你觉得做培训最重要却又最痛苦的事情是什么？
确定培训需求一定是呼声最高的答案之一。
培训需求是每年工作的风向标。培训内容是否符合当下业务的痛点，是否帮助业务提升相应的能力，是衡量培训工作是否成功的重要标准。培训需求没有把握准确，做再多专业的课程和项目，也是南辕北辙，适得其反。
但调研业务方培训需求，却又是一个非常痛苦的过程，主要会遇到三种挑战：
真实但分散的需求
业务方对于当下的需求有清晰且明确的认知，但是团队之间的差异较大，需要的培训资源各不相同，培训人很难在其中进行取舍。
毕竟需求你都拿到手了，最后又因为人力或预算不足而鸽鸽对方，那以后就更难再开展培训合作了。
虚假的需求
业务方很积极主动地反馈了当下的业务情况，但得出的培训需求，却是一个错误的结论。
举个栗子：以前有一位业务销售的高管小A，提出了一个“团队业务能力差”的培训需求。说他手下的员工，销售技巧没有问题，有意向的客户挺多，但就是到了后续具体洽谈合作的环节，甚至是签合同的环节，成功率则大幅度下滑.
这位高管认为是团队对于公司的整体业务模式和流程掌握度较差，希望培训部提高大家的业务专业性。
听起来好像是这么回事，于是培训部开始对下面的员工进行专业能力的测试和访谈，结果发现他们对于公司的业务情况非常熟悉，对答如流。
我们再进一步去询问最终成单难的原因，才发现最大的问题是卡在了业务流程审批。每次客户提出一些个性化需求的时候，销售就要走公司的审批流程，看是否能满足这些需求，而这个流程中需要3个部门的相关人员审批，但他们同时又对接非常多的工作。
很多时候销售一提完流程，就要连环夺命call这三位审批员，即使这样进度依然很慢，在等待的过程中客户就容易流失到竞对手上。
如果我们直接根据业务高管的反馈，开展业务专业知识的相关培训，不仅浪费大家的时间，也没有解决问题，让业务方对于培训价值的认知会再次弱化。
无欲无求
业务方觉得自己都挺好的，没有什么需要培训的。其中有些人也不认可培训带来的积极影响，有时间做培训，不如多跑两个客户，因此他们的调研反馈总是“没有需求”。
那培训人该如何解决这些挑战呢？我们需要换一个思路，不要把需求方局限在“个体”，而是上升一个角度，看看组织有什么培训需求。
在项目管理的系统知识中，有一个前置的知识模块，叫商业分析（Business Analysis），其目的是强化项目管理工作人士商业分析及需求分析的能力，大幅提高项目或产品的成功率。
商业分析的整个过程中，首先要做的事情是“确定商业需要”，也就是这个产品或项目，要不要做，怎么做。放到组织层面，它有点像年初高层要开展的战略规划会，来确定整个公司今年的发展方向和业务重点。
比起传统的战略规划会，高层更多聚焦在“目标”本身，但很少去讨论。
把商业分析的一些流程和方法结合到战略规划会中，管理者不仅会聚焦“做什么”，还可以一步一步往下拆分，落地到“如何做”的层面。这个时候，如果我们培训人也身处现场，便能获得组织战略层面的培训需求。
这套流程分为三大模块共七个步骤。三大模块分别是：
- 战略共识：通过对外部商业环境和内部组织环境进行组合分析，让高层在战略目标和对应的衡量标准上达成共识，包括战略目标拟定、SWOT分析和衡量标准三个步骤。
- 解决方案：基于战略目标，共创具体的解决方案，聚焦如何实现战略目标；
- 能力评估：基于解决方案，组织当下是否具备对应的能力和资源去实现，如果不可以，如何提升和填补欠缺的部分，包括确定必须能力、评估当前能力和识别能力差距。
对于培训人来说，重点就是第七个步骤：识别能力差距。一般来说，肯定会存在能力差距，因为战略目标肯定是一年比一年高，组织能力会被目标拉着提升。识别完成后，会出现两种情况：招募外来的专家，填补欠缺的能力项；或通过培训，让现有员工掌握所需的能力。
这时候的培训需求，就是我们梦寐以求的组织需求，具备三个明显的优势：
- 解决业务问题而非提升个人能力
- 识别组织需求而非识别个人需求
- 培训贴近业务而非培训游离在外
当然，以培训部在各大公司的地位，要实现“在战略会议上落实培训需求”这样的场景，还需要很多的努力和信任。但从项目管理和提升组织能力的角度去重新思考培训，你会发现很多困扰我们的问题，其实都有更好的解决方法，从而让培训的价值被更多人所认可。
