【案例解析】培育的人才晋升后都离职了，HR该怎么办？
我们公司是一家连锁便利店公司，目前我们在做店长层级管理人员储备工作，我们给每一位符合要求的人员制定了为期3个月的培养计划，但是经过3个月培育后成功晋升为店长的好多员工都选择了离职。在做理货那三个月这么辛苦的日子能够坚持下来，可是做到店长后反而放弃了，问原因他们都说工作压力大，要负责整个店的所有工作有点力不从心，结果薪酬也没涨多少。出现这样的问题，公司的损失是比较大的，我的工作也很不好开展，请问老师们，我要怎么办？
对于这个问题，还是可以说三句的：选对人，培养好人，激励好人。
我曾经在一家头部连锁餐饮企业、一家头部连锁汽修企业担任过培训负责人，对于这个问题，还是可以说三句的。
店长，是门店最重要的管理岗位，也是总部年度整体经营目标达成的主要承接者。因为店面经营的好坏，70%以上在于店长的经营能力，因此，店长综合能力水平的高低，对连锁企业而言，至关重要。
根据所在两家企业的历史数据，我们基本能够将店长的年度流失率控制在5-10%左右，其中还包括主动淘汰的店长，自己培养的店长流失就更少了。今天刚好借这个话题，重新回顾以往的店长培养工作，个人认为有以下三点可以和大家分享。
一、选对人
任何公司都存在问题，而问题往往与人有关。要解决企业出现的问题，首先就要选对人，其次是要管好人，店长培养也一样。
为了选对人，我们重点做了以下两项工作。
1、绘制人才画像
我们对全连锁TOP30的店长的特征进行了梳理，包括对区域负责人、大区负责人进行访谈，最后提炼出包括基本条件、能力要求、性格画像、关键工作经历、以及优选项的岗位人才画像，为持续寻找合格的后备人选提供了指南针的作用。
2、是否根正苗红（参考项）
主要看几点：
-是不是从公司门店基层一直做到门店经理的（再往上就是店长了）；
-有没有出现过高度认同和践行企业文化和核心价值观的关键事件（比如敢于面对管理的灰色地带、疫情期间主动申请降薪等）；
-有没有在主攻战场、一线和艰苦地区工作过；
二、培养好人
主要从集训、带教、历练三个方面着手，力求员工在正式晋升前就能够胜任岗位要求，实现真正的人岗匹配，从而避免出现案例中因为“要负责整个店的所有工作有点力不从心”而离职的情况。
集训：课程主要包括：如何成为一名优秀的店长、各模块关键职责/关键工作任务介绍、每课小考核，集训结束大考核。
带教：每位员工都会安排2-3名带教导师，专门负责解答、指导员工在承接各模块/关键职责时遇到的问题。
历练：包括上级需要根据培训内容，安排相应的工作给到员工承接，比如说员工参加完如何绘制门店动线的课程，区域在开新店的时候，就需要安排员工负责绘制新店动线的工作；临时安排员工代管门店；安排员工参加门店和区域的重要会议等。
通过以上培养方式，才能够帮助员工能够全面了解真实的工作情况，未来才能够得心应手的管理门店，从而避免因为“要负责整个店的所有工作有点力不从心”而离职的情况。
三、激励好人
马云曾经说过，员工辞职原因无非是“钱少了”和“心委屈了”。案例中员工提到的“结果薪酬也没涨多少”，也暴露了公司在薪酬设计上存在着明显的问题。
1、要做岗位价值评估。
只有通过岗位价值评估，才能比较好的实现岗薪匹配，以及兼顾内外部的平衡。职位上去了，薪酬却和市场脱节，员工自然会选择“用脚投票”。
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2、设立见习期和转正期调薪机制
店长岗位要设立3-6个月不等的见习期（看门店规模大小），员工只要晋升到店长，就调整一部分薪酬，见习期结束后再调整一部分。
这样员工高兴，企业也能控制人工成本以及考察员工。见习期表现优秀的，甚至可以加大涨薪幅度，立标杆。
3、匹配激励方案和福利政策
为店长设计专门的激励方案和福利政策。
有些激励政策甚至上不封顶，从而更好的激发店长的经营活力，为企业创造更多的业绩。
综上所述，其实不管是培养店长，还是培养管理者，HR只要在选对人，培养好人，激励好人三点上设计合适的机制、制度和流程，就能够更好的帮助企业保留优秀的人才。
以上，你GET到了吗！
（作者：C叔）