谈谈汽车服务门店店长的培训。
昨天有个同行过来聊了一下午，一个女同志，无论是从大局观上来讲从这种判断事情的潜在性来讲，特别是在对团队的判断上来讲，她现在进步非常大。所以我就反过来说：“我们门店大部分都是男的店长，没有女店长”，一个是亲和力上来讲，再一个就是她很细心，特别是在团队的管理上回到我们自己的门店。店长的成长上，我们定一个目标的话，你觉得这个事情怎么来搞呢？就是大家定位要定准。就像你说的店长他需要去学习，他需要去体会，是一定是要快速的去试错的。所以我们日管理人员也好，或者说是他们的老大哥也好，或者说是天猫联合运营的指挥部也好，我们获取的更多是一些方法论。这个方法论他要去做他才知道。
我们唯一的目的能够职业一些，站在另外一个角度，那是不是我们的投资人或者老板，他也需要职业一个门店里的成长。一个门店跟客户之间新的关系的建立，他不是一个机械式的，他是生态，生态式的，他是慢慢慢慢长出来的。但如果双方熟了，并且每个人都要把自己应该对一个事情共同的看法，大家能够达成共识，并且在行动的节奏和指标上面，大家都会个协调，这样会不会说把投资人对于店长这个从新型到发展到成熟这个过程，他的整个预期也是比较准确的。店长对自己在这个门店里面的位置，他也是比较清楚的。这个作为联运中心，我们这边可能怎么把中间能结合好，这是个事，就氛围出来了，自发的开始成长学习了。
当我们在面对门店做经营管理的时候，其实很多时候，我们跟店长提的是要求和指标日，门店的店长如果他是机械式的，把要求和指标对于门店的人员也是提要求，你看我会想这中间的鸿沟有多大，那如果说我们店长，他反过来考虑这个事情，平时我在跟员工提要求的时候，我要告诉他日我们做这个事情的目的，一个价值是不是对对对对对日，如果他把这一套熟了，他反过来他跟老板怎么也这样，无论是对上还是对下，可能都要把这件事情的搞清楚。养车点天注8
