03解决方案
(1)容不容许？
——明确职责权限，担子得挑起来
原因分析：
在本案例中，我们对部分店长、店员做了深度的访谈调研，目前大家对店长岗位的认知就是：
高级打杂：首先，店长对店员的考核权限很小（导购考核工资200元/月，上下浮动最多10%，即20元的变化）；其次，总部又牢牢的抓住门店决策权限，因此店长既没有胡萝卜也没有大棒，缺乏建立权威的机会和场景，而名义上店长又偏偏背着一店整体状态之责任，有责无权，门店中没人愿意做的事情往往只能店长自己去做，最后沦为高级打杂。
传话筒：店长在特殊情景、客户有特殊需求时基本没有处理权限，权限完全归属于总部，导购在遇到问题时，也只是通过店长向总部管理人员争取资源，人工传话筒而已。
挨批评：门店出现任何问题，包括导购争吵、抢客户等问题，总部追责时往往会认定是店长管理不到位导致的。
总结来说，店长就是责任大、权限小，说是一店之长但名不副实，所以基本没人愿意干。
解决方案：
既然店长有责无权，那权限就是“容不容许”的关键点，就要明确店长岗位到底具备哪些管理权限。
1）门店员工考核评估权
通过提高门店员工的绩效工资占比和调整考核指标项两点坐实店长考核评估权，包括导购和服务项目员工。
①门店普通员工绩效工资从原本的200元/月，调整到800元每月；
②原本总部会直接对门店员工进行抽查评分，调整为总部仅对门店进行整体评估，门店员工由店长参考总部评分对员工个人直接评估。
2）将绩效考核结果作为店员晋升的重要参考条件，而职级晋升直接带来的是月度工资的调整。
3）业务管理权限下放
原本门店上报的各种特殊事项其实具有一定的共同性，总部业务管理部门将各种情况进行整理分析，然后制定出相应的处理规则，并将规则明确同步给到店长，即将总部业务处理权限下放至店长。
以上做法明确了店长的管理权限，但之前总部不将权限下放，主要还是店长在管理能力上有所欠缺。同时，店长也不愿意做决策，事事上报从而避免担责，因此，还需要在机制上解决店长管理能力和意愿的问题。
（2）能不能？
——管理能力培养体系（储备店长池的建立）
原因分析：
目前的店长基本上是从优秀导购选拔上来的，在成为管理者之前，既没有管理能力的在岗锻炼和带教经历，也没有接受过相关培训，Y公司本着先试试看，不行大不了继续让她们做导购的心态在提拔店长，因此失败概率很高。
解决方案：
既然“能不能”的问题出现在人员选拔标准和管理能力培养上面，那就针对性的提供解决机制：
1）建立储备店长池
本案例中诚合益为Y公司门店导购搭建了职位等级体系，其中四星育儿顾问就是储备店长人选，而晋升为四星导购的评估条件，就包括带人能力和日常管理能力，年度师带徒2个以上的新员工转正（带人能力）和组长经验1年以上（工作分配和跟踪能力）。
2）搭建储备店长培养体系
对于进入储备店长池的四星导购，公司系统性的从三方面进行管理能力的培养和锻炼：
①月度培训：每月安排一次半天的店长培训课程（储备店长和在岗店长均参加），包括专业能力培训课程和管理能力训战营；
②旁听店长月度会议：Y公司每月会有两次店长会议，分别是月初的绩效目标分解会和月底的业绩复盘会，两次会议中都会安排店长分享成功和失败的经验，储备店长可以全程旁听会议，从“听”中“学”；
③高级店长带教：储备店长在正式成为店长前会安排一名高级店长作为带教老师，从“看”中“学”，当然，高级店长是否能晋升为资深店长的前提就是带教储备店长出师，相互成全。
（3）愿不愿意？
——全方位利益捆绑
原因分析
梳理了“容不容许”的职责权限，建立了“能不能”的培养体系，如果在利益上无法捆绑，店长即使有能力，也不一定有管理各种服务项目的动力和意愿，因此在店长的收益上需要和服务项目捆绑，和公司利益捆绑。
解决方案
Y公司店长原收入采取的是低底薪（约40%），高提成（约60%）的模式，而且提成仅和商品销售毛利额挂钩。随着商品销售毛利率的逐年下降，如果门店销售额无法稳步提升，那店长的收入可预见的会逐年下降的。
基于店长的管理职责导向和对服务项目引流的目的，将店长收入组成进行如下调整：
1）高底薪
店长虽然承担了大量工作，但是原薪资体系中店长收入和导购收入并无明显差距，月收入仅位于全店人均收入的中上水平，因此Y公司普遍有“导购不愿做店长，小店长不愿做大店长”的倾向，店长岗位一直处于缺人状态。
在新的店长薪资体系中，首先将基本工资和考核工资整体水平提高，这两部分基本就和店长之前整体月收入水平持平，再加上提成，就可明显拉开导购岗位和店长岗位的月度收入水平，解决“不愿意做店长”的问题。
2）加大考核力度
目前对店长岗位的要求，已经不仅仅是关注销售额，而是要全面的关注新客吸引，老客导流等，因此和导购的薪资结构调整一样，将店长的考核工资占比从5%（300元）提高到了25%（1000元）。
在绩效指标设置上，使店长和导购人员同步关注公司长期发展的目标，如新客、服务感受、老客导流等，而非局限在短期销售额数据中。
3）通过超额分红促使关注门店利润
既然我们一直说“向管理要效益”，那将服务项目纳入店长统筹管理内，显然是期望通过店长统筹管理和客流互通，为门店带来更多利润。因此，我们在新方案中为店长设置了门店超目标利润分红，即店长对于该门店的超目标部分的利润享有一定比例的分红权。当然，为了尽量激励店长，Y公司在利润目标的设定时基本不会高于往年实际完成的利润值。
04总结
从Y公司的案例中，我们可以总结以下几点：
（1）没有最优的组织架构，只有合适的组织架构。所谓合适，是指组织架构要匹配战略与客户场景，最大化发挥优势，通过管理机制减轻劣势。
（2）组织架构的优化和调整，需要从业务和客户需求的角度出发。而非仅仅局限于效率和人员能力问题中，即首先明确长期整体的目标，然后思考如何实现，而非只顾眼前的问题和局限。
（3）人员能力不足的表象下，往往隐藏着深层次的体系化问题，为什么人员能力长期都没有能够培养起来？能力强的人为什么没有动力拼尽全力做到最好？或者员工是否有足够的自主权限来解决问题？归根结底就是“能不能”、“愿不愿意”和“容不容许”的问题。