我们是一家不足50人的销售型公司，除了少量职能人员外大部分员工都是销售。以往我们会给销售人员做一些业务技能方面的培训，主要方式为老员工分享自己的成单经验。但是日子久了，老员工的经验翻来翻去也就那几样，培训内容单一无新意。请外部老师来培训吧，又没有太多的培训预算。面对这一情况，请问我们HR如何设计培训内容呢？
一、降低期待值，有限的钱做有限的事
这不是赌气的话，这只是实话。理想可以很丰满，但如果无法实现那就只能是白日梦。各企业的自身特点和财务情况都不相同。因此，HR或者老板做事前首先应该认清企业的现实情况。案例中的企业规模小，人员结构偏单一化，培训预算极其有限。这就是这家企业的现实情况，要设计培训内容就要建立在这样的基础上给培训设计一个可实现的目标，根据目标设计企业能承受的培训内容、形式。
现实中，培训并非都像影视剧中那么高大上。但案例中的企业做的也未免过于单一，只靠老员工分享自己的成单经验。老员工只输出不输入（没有给老员工的培训），而且人数不到50人的企业，估计老员工的人数也不多。这就造成企业中为数很少的老员工不断重复自己的经验进行培训，对于自己只是复盘但没有新鲜思想和技巧引入。对于其他参加培训的销售员一两次新鲜，时间久了一直重复再美好的事物也会审美疲劳，何况是培训。
如果企业一直沿用这种方式培训，后果就是老员工逐渐从优秀变为平庸，因为老员工并未得到任何可以提升的培训；新员工的干劲也会渐渐丧失，老生常谈，或者逐渐优越感爆棚的老员工不思进取都会让新人越来越懈怠。这家企业其实没有关注到员工的需求点或可提升点设计培训，而是我有什么就培训什么。
二、培训需求有哪些
小微企业的培训需求考虑实用和省钱，不会用第三方做调查也不会做耗时耗力的分析。那可以从三个比较简单容易入手的方面考虑，而且这三个方面的需求基本上也涵盖了大部分内容。
（1）企业层面
麻雀虽小五脏俱全，虽然企业人数少但企业要发展就会考虑战略目标，因此根据企业战略考虑企业的培训需求有哪些。
企业层面培训简单点理解就是企业因为某些方面的原因，需要员工掌握某些技能、适应某种情形等。因此，这是企业需要员工进行的培训。
比如：企业战略变革，从BP机生产销售的公司在5年内要转型成为手机生产销售公司。这时，企业就有了员工培训的需求（技能、心态、职业规划等），通过培训驱动员工适应企业变革。
（2）员工层面
最简单的方式是设计《培训需求调查表》，这种方式执行简单但调查表设计和回收分析则是见功夫的。A员工可能很迷茫，什么培训不想做，就想睡觉；B员工可能想做的培训很多，插画、茶艺、古筝等，就是不想学工作相关的；C员工也许理想很丰满，但没学会走路就想跑，希望参加的培训是他N年内都接触不到的......
（3）绩效差距
这种培训需求来源可能被很多人忽略了，绩效考核结果一般就是用来计算工资、提成等，或者用在员工升职加薪、降职降薪等方面。假设绝对胜任工作的员工绩效结果应该是100%。但现实是很多员工达不到，这中间就是绩效差距，也就是员工需要培训的内容。
三、人人都可以是分享专家
虽然企业捉襟见肘没钱请大咖，但也不用一直让寥寥可数的几位老员工一直做“内训师”。古语说：“三人行必有我师”。新员工就没有优点、长处？那当初招聘的时候，为何能够混进公司。企业想省钱，但并不是以妥协式培训为代价的。企业可以设立多种形式的培训、分享主题，形成学习、分享氛围。也可以邀请长期合作的经销商或者供货商提供专业分享或培训，供货商可以提供产品专业知识、使用技巧等方面的培训，经销商可以真实展现顾客的需求及特点等，这些对于企业销售都是很宝贵的信息。
培训的内容来源可以参考：
（1）任何人成单了都可以分享他成功的经验、技巧；
（2）未成单更是好主题，做讨论会大家一起分析演练；
（3）销售破冰模拟演练；
（4）产品相关知识培训；
（5）派人参加外部培训，回企业分享；（既省钱，又接触到最新信息）；
（6）任何培训方向有合适主题的人都有机会做“内训师”。
比如，财务的大姐最近因为孩子要面试，她也跟着学了不少关于礼仪方面的课程。企业就可以安排财务大姐做职场礼仪、客户拜访礼仪等方面的培训。
企业人虽少，但如果每一个人都是“内训师”，大家在一起的力量是无穷大的。而且，从知识掌握的角度来说，能够讲出来的知识是掌握程度最高的。所以，对于员工也是激励和提升。
作者简介：Mandy老师，拾壹·职场首席咨询顾问，高级人力资源管理师，资深劳动法务顾问，三茅人力资源网专家专栏认证作家。先后就职于世界500强及美资公司，近20年人力资源实战经验。擅长领域：薪酬、绩效、劳动关系、人力规划等。
拾壹·职场：致力于为中、小、微企业及个人提供人力资源、心理等职场相关全方位业务咨询服务。