对于中小企业而言，这样的场景或许并不少见：企业花费了大笔的“真金白银”，员工却“不买账”--报怨培训的不是自己想要的；直线经理们却在一旁直呼“‘人事’不干‘人事’”--花了时间和钞票，收集了一大摞培训记录，除了能够统计一个“人均受训小时数”外，别无他用；boss冲着hr怒吼“如果把那些培训经费抛到水里，也许都可以冒出几个泡来，公司的培训连‘泡’都没得冒的！”。于是乎，hr傻傻地站在一边哭笑不得。
企业培训为什么会被戏称做“无用功”抑或是“费力不讨好”？仔细探究原因，直线经理的报怨也好，boss的愤怒也罢，似乎并没有冤枉hr.因为hr压根就不清楚企业和员工在培训中的需求是什么？没有弄清需求的培训，无论它是多么的完美绝伦恐怕都难逃被员工、直线经理以及boss诟病和挞伐的厄运吧。
且看hr们是怎样确定培训需求的吧。通常情况下，hr们要不是弄一份如同“王妈妈裹脚般”的调查问卷发给各部门自行填报下一年度的培训计划；要不就是根据上年度“培训计划”或者到网络上去“百度”一份所谓标杆企业的培训计划，充分发挥“改头换面”的外科手术式的技能“整合”成自己的劳动成果；更有甚者干脆什么也不做，培训市场上流行什么“课程”或者听说哪位培训师“有名头”，就设法“泊”到自己的公司来培训。如此以来，成为“人事”不干“人事”似乎也就顺理成章了。
然而，中小企业究竟该怎样来确定自己的培训需求呢？笔者认为，在探讨怎样确定培训需求之前，有必要澄清一下“才干、技能、知识”这三个概念及其区别。
何谓才干？盖洛普公司认为：才干是人的一种“贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式”。何谓技能？技能是回答一件工作“怎样做”的问题，是人们可以相互传授的各种能力。比如，对于会计，算术是
一项技能；护士的技能之一则是准确地给病人注射。
何谓知识？知识就是人们知道的东西。知识有两种，一种是“事实性的”，就是人们知道的事情；另一种是“经验性的”，就是人们从实践中获得的各种理解。比如，一名会计的事实性知识是复式记账的原则。销售人员的事实性知识是产品的性能和功效。事实性知识是可以而且也应该通过教学来获得。而经验性知识略有不同，是无形的，教起来困难得多，需要总结、感悟。
那么，才干、技能、知识三者有何区别呢？其区别在于：技能和知识可以很容易地被教会，而才干则不能。在确定企业和员工的培训需求时，hr必须要弄清楚缺的才干还是技能和知识；如果是才干的话企图通过培训来解决的话，无异于“南辕北辙”--因为才干是不能教受的。而企业培训唯一可能解决问题的是技能和知识的短缺。
究竟该怎样来确定企业的培训需求呢？笔者认为hr可以从以下三个方面着手进行分析识别。
一、组织分析：
组织分析一般应充分考虑以下方面。首先，组织战略是否调整。企业战略是企业发展的指向灯，同样决定着企业的培训需求。比如企业现行战略是成本领先战略的话，对员工的成本控制与成本预算的能力要求自然是企业培训需求的来源之一。Hr只需要结合这一战略来评估组织中哪些成员在成本控制与预算方面的技能或知识相对欠缺的，就为他量身定做相应的培训课程就行了。其次，组织是否存在重大变革的机会，比如兼并或战略重组。往往组织的重大变革要想顺利有效地进开展，势必要求组织及其成员具备相应的技能或知识。Hr如果能够及时、准确地洞悉组织当下或未来的重大变革，并且对组织内部及成员是否具备相应的应对重大变革的技能或知识了如指掌的话，确定组织及其成员的培训需求想必不会很困难吧。比如，组织拟筹备上市的话，那么组织成员那些人有过类似的操作经历或掌握相应的技能，哪些没有，只需hr调来相应员工的档案看看就很清楚了，如此以来受训对象岂不是很轻松就确定了。至于培训内容难道不是“不言而喻”的事情吗？再次，组织近期或未来是否引进新技术或采用新的工艺也是确定组织及其成员培训需求的来源之一。组织分析的关键在于hr是否是一个“有心人”，是否具备敏锐的洞察力；当然少不了一定的专业技能。第四，组织文化的分析。企业文化是企业管理的灵魂。企业文化对组织成员具有潜移默化的影响力与引导作用。企业文化如同企业的基因，具有不可复制性。从某种程度上来说，企业文化所要求的通常是组织成员应具备的才干。根据盖洛普公司的观点，才干是不能传授的，自然就无法通过培训来解决。比如一个组织的企业文化倡导团队文化。何谓团队？其实团队就是建立相互支持的氛围，这是一种才干。遗憾的是hr们往往不遗余力地花费精力和金钱去采购、开发企图提升团队的培训课程，尽管组织了一场又一场公开课或是所谓的体验式培训——户外团队熔炼的拓展
训练课，可是组织的团队依然不尽如人意。如此这般，hr所开展的培训效果又怎么能够谈得上好呢？！因此对组织文化进行分析的目的在于提醒hr们切不可把才干需求误为培训需求。
二、工作任务分析：
确定培训需求的工作任务分析，是要求hr着重分析了解组织成员欲按组织要求或标准完成其岗位工作内容和履行岗位职责所需具备什么样的技能和知识。在这些技能和知识中，现有岗位的任职个体哪些是欠缺的或不足的？这种欠缺或不足自然就是培训的需求来源。比如物流岗位需要具备ERP系统操作技能和知识，如果该岗位的任职人员如果正好没有接触过ERP系统，那么为其开展一堂有关ERP系统知识的普及与实操课程培训才是物流岗位的需求之一。
三、人员分析：
人员分析需要解决三个问题，第一是谁需要培训？第二为什么需要培训？第三需要什么样的培训？欲解决这三个问题，通常情况下需要结合组织和个体的绩效管理结果来进行分析。至于谁需要培训的问题，hr必须了解组织员哪个个体成员的绩效水平不符合组织的要求便可初步弄清楚了。诚然hr们要想清晰准确地确定组织的培训需求，还必须要深入地分析探讨第二个问题即造成该个体绩效不佳的具体原因是什么（换言之，为什么需要培训）？盖洛普公司通过对全球近200万个岗位的优秀经理人访谈得出的结果表明：知识、技能、才干是构成绩效的三个不同因素。因此导致组织或个体绩效不佳的基本因素通常是组织或个体的知识缺乏，技能不足或缺乏，态度不端正，或是某项才干的缺乏。如此以来，要确定需要什么样的培训的问题时，hr只需要考虑与知识和技能相关的因素就行了。
经过前述三个方面的分析，将与知识、技能相关的需求整合汇总，再结合组织发展战略，个体职业生涯规划管理来充分考虑的话，hr们收集到的组织培训需求势必是一份让员工、直线经理和boss都认可的真正的培训需求。需求对了，培训才具有针对性与可操作性。