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你好，我是阿莫。
员工为什么需要培训？培训是是什么？
从大的方面来说，培训可以理解为人力资源开发的中心环节。而从小的方面说，培训即指为提高员工实际工作能力而实施的有步骤、有计划的介入行为。
尽管目前仍有一些企业认为培训预算应随利润大小而波动，但最初的“培训成本观”已正在逐步淡化，进而转变为如今的“培训投资观”。培训实质上就是一种系统化的智力投资。企业投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益。
今天，阿莫就给大家分享员工培训实务PPT。
01培训概述
第一节 什么是培训
翻开各种培训书籍，对培训的定义五花八门。但究竟培训的定义是什么呢？从大的方面来说，培训可以理解为人力资源开发的中心环节。而从小的方面说，培训即指为提高员工实际工作能力而实施的有步骤、有计划的介入行为。
我们总结为：培训是指组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，使员工不断的“①积累知识、提升技能；②更新观念、变革思维；③转变态度，开发潜能”，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。
第二节 为什么需要培训
1.21 培训的重要性
【案例：没有经过艰苦训练的士兵没有战斗力】
公元前326年的一天，马其顿王亚历山大的军队与印度王波鲁德军队发生交战。双方兵力战备如下：马其顿军队：士兵13000名，其中骑兵2000名。印度军队：士兵35000名，其中骑兵6700名，战车500辆，战象200头。战斗结局：印度王波鲁被俘，死亡23000人。失败原因：在出征前对部下缺乏艰苦、严格而长期的训练。
点评：企业不对员工培训，一般情况下也许可以正常运转，但当遇到竞争对手的拼命厮杀时，各种致命的问题就会不断暴露出来，这时再来抱怨员工素质不高就为时已晚。
我们对培训的重要性或必要性总结如下：
（1）培训是为了胜任
美国培训专家吉格勒（Giegler）讲，“除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。”
在目前的中国，人才的职业化程度还远远不够，很难直接寻找到最适合企业的员工，其替代方案就是，接受有潜力的人进入企业，提供必要的培训，使他们能够更好的胜任工作。
（2）制造产品先制造人
松下幸之助说，“制造产品先制造人，一个天才的企业家总是不失时机地将员工的培养和训练提上重要的议事日程。”
海尔的观点是：“如果一个企业天天只盯着一个有形产品，只看财务报表的数字，而忽视对人教育和感化，忽视对人积极性和创造性的调动，忽视人性方面上的东西，那么企业永远是长远不了的。”
（3）不教而战谓之杀
请看一个管理者的微博感悟：“《孙子兵法》上说：不教而战谓之杀！回顾这些年来走过的路，很多时候，是公司高层管理人员把下属给“杀”掉了。这句话在告诉我们，对招来的新兵，要培训，以使他们尽快进入角色，提高竞争力；对老兵，要不间断的培训，及时更新知识，增强竞争力。只有这样，他们在残酷的商战中，才有可能立于不败之地！”
（4） 没有经过系统培训的员工没有生产力
汉文帝说：“且夫牧民而导之善者，吏也。其既不能导，又以不正之法罪之，是反害於民为暴者也。何以禁之？”，意思是，善导百姓是官员的职责，官员没去做这件事，却动辄说百姓有问题，用一大堆条条框框来定罪百姓，这怎么可以呢？
汉文帝所说的那些官员的简单粗暴做法，跟今天很多企业岂不是很像？不告诉员工如何做，没有好的人才培养机制，却要求员工有卓越业绩，动辄以扣奖金为威胁，岂不缪哉。
（5） 没有经过训练的员工是企业最大的成本
有观点说，“没有经过开发的大脑是人生最大的浪费，没有经过训练的员工是企业最大的成本。”
没经过培训的员工可能会造成以下问题：
服务及技术作业不熟练让顾客对本公司失去信心；态度不对造成跟顾客的争执，使顾客不愿意与我们继续交往；应对技巧不对造成对顾客讲错话，使本来不是问题的疑问更有疑问，顾客抱怨除了金钱上的损失外，安抚的过程造成人员的处理成本更高；
遇到紧急状况不会处理或处理的速度不够快，错失处理的最佳时机，处理成本的提升也造成公司的利润降低，员工处理不好也会丧失自信，容易引起离职的问题；老顾客的不满意容易造成顾客的忠诚度降低；员工没有学习方向，容易使优异的人才流失等。
（6） 你不正向培训员工，员工就会被负向因素占领
员工如果不被正向的、积极的力量充满，就可能会被抱怨、消极、牢骚所占据，或是被同事们的牢骚或闲言碎语所影响。因此，我们可以通过培训，引导员工，让他们拥有正向积极的心态，再配备上熟练的技能，这样公司才能无敌于市场。
美国著名未来学家约翰.奈斯比特（John Naisbitt）：未来成功的企业需要解决两个问题：一个是吸引更有竞争力、更富创造性的管理人员；一个就是把办公室与教室联在一起。
1.2.2 培训的作用
（1）对组织（企业）的作用
通过培训提升员工技能和改变员工态度，从而提高工作业绩，确保企业战略目标的达成；通过对员工潜能的开发，为企业后续发展提供人才储备，为企业创造未来价值；
通过传递战略愿景、企业文化和价值观，增强员工对企业的归属感和荣誉感；通过提升团队整体素质水平，促进企业整体竞争力的提升，从而加强企业对外部环境的适应性，提高变革和创新的能力。
培训是公司对管理人员的知识管理，有天人走了，知识留下来了！培训是最好的福利，特别是与员工职业生涯规划结合起来的培训同时满足了组织目标和个人目标的实现，是吸引和留住人才的重要手段。
【思考】有人认为：培训只是对企业有利，对员工来说是一种说教。您认为呢？
（2）对员工的作用
提升了知识和技能，防止知识老化和技能过时，增强了个人竞争力；提高了员工的学习能力，增强了自信心和安全感； 挖掘了自我潜力，增加升职加薪的机会；拓展了自我的视野，激发了追求进步的意愿，有利于个人职业生涯的发展。
1.2.3 培训的收益
李嘉诚说，没有什么生意比人才的利润更高！在外企，培训不被视为费用的支出，而是被视为一种投资。
摩托罗拉公司培训部主任比尔.维根豪恩说，“我们有可靠的数据说明，培训的投入与产出的比值为1：30，这就是我们为什么注重人员培训的原因；因为，凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训中找到原因；大凡从培训中省下来的钱，也最终会从废品中流出去。”
培训很贵，但是不培训会更贵！
第三节 对培训的认识误区
1、认为培训花钱不讨好，是替别人做嫁衣， 员工学好了，学精了，他们会跳槽。
惠普公司的培训进修政策
惠普公司的两位创始人之———第一任总经理威廉•休立特（Hewlett）在员工培训进修方面制定了一条政策：“对员工自愿业余进修深造，无论攻读什么和什么学位，需要多长时间，公司一律全额资助；而且学成后去留自便，不必负担任何偿还或强制留任年限之类的义务。”
在回答人们探寻此政策依据是什么，为什么不怕“赔了夫人又折兵”的损失时，休立特是这样回答的：“（此政策制定）的逻辑有三：一是认为员工要想充实提高自己，实现个人的成长，是一个人不容剥夺的天赋权力，本公司有义务对员工的这个要求予以满足；二则此独特政策不同于我们对手之处，不在于资助员工深造，这点不少企业也有同样政策。
不同处在于学成后不受任何约束，而人们总是喜欢不受约束的，以它（此政策）是我们争取天下英才的有力手段；三则是员工想走，强留无益，而要走的原因，是由于我们管理不善，吸引力不足，责在自身，何必设置障碍进行阻拦？”这种豁达开明的管理哲学，显然是惠普公司得以出类拔萃的主要原因。
【微博段子：关于员工成长】
1）只有成就员工，才能成就团队、成就公司，进而成就老板；
2）怕员工出风头、居功自傲，那是因为你要么心胸不够，要么你仅仅是利用员工而已；
3）好老板一定要关注员工的成长，公司最大的投入也应该放在员工身上而不是固定资产、营销等。
【请思考：如果您精心培育的员工流失了，怎么办？】
不要怕花费过你巨额培训费用的员工有朝一日离你而去，这是人才发展的正常规律。试想，如果你所培育的人才像GE一样，能够成为1/3全球500强巨头的CEO，你的公司将在业界有多么强大！从另一个角度讲，若员工离你而去，你反而首先还是应该自问：我精心培育、重用他（她）了吗？他（她）为什么离我而去？我们首先都会从自身找原因！
2、认为效益好时不须培训，效益差时没钱培训。
- 效益好，不能确保未来一直好，要有危机感，俗话说，要在晴天的时候修屋顶；
- 效益差，更需要练好内功。效益差时工作量不大，此时不练等死吗？
【案例：海尔的培训】
海尔一直将培训工作放在首位，上至高层领导，下至操作工人。海尔的培训原则是“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
3、认为培训都是HR的事，与直线领导无关。
一个好的领导，首先是一个好的教练。有句话说，“下属跟着领导，不管钱挣的多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。”
培养下属乃是领导者应尽的责任。领导者的任务之一，就是培养下属，把下属培养成才了，绩效提升了，那么团队的绩效也就上来了！另外，自己用的人，要自己去培养。这样，员工才有感恩的心，才懂得忠诚，才更愿意自动自发的去工作。
4、认为抓住知识和技能的培训就可以了，而忽视观念和态度的培训。
企业的根本问题是人的问题，人的根本问题是思想问题。因此，“我们应该花很多时间去培训干部的责任感和使命感，而不只是培训各种知识和技能。”（曾仕强）。
【微博段子：为什么都还给老师了？】
师者，传道、授业、解惑也。今之师者，或可授业，或可解惑，而能传道者鲜也。师如此，弟子可知。人们在忘掉所学过的知识之后，常自嘲道，都还给老师了。是啊，都还给老师了。那是因为，老师并没有教给过你任何你所不能还给他的东西。再重复一遍，那是因为，老师并没有教给过你任何你所不能还给他的东西。
第四节 培训的实施原则
- 战略性的原则
- 按需施教、学以致用原则
- 主动性的原则
- 思想为先原则原则
- 效果评估的原则
- 效果反馈的原则
02六大要素分析
第一节 什么时候需要培训
最需要培训的几种情况是：
- 新员工入职时；
- 组织效率低下，急需改进组织绩效；
- 提升整个团队的能力素质及凝聚力，以适应需要；
- 员工晋级、晋升或岗位转换时；
- 新制度的颁布或新技术、新系统、新流程的引进及使用；
- 新的职能与业务的拓展；
第二节 培训谁（对象）
确定培训对象的基本原则是：
- 当其需
在最需要的时候选择最需要培训的人进行培训。比如， ①新员工；②拟晋升或调岗人员。
- 当其位
针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度来选定、如一般公司优先培训业务人员。
- 当其愿
充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结合。如根据公司职业生涯规划安排的系列培训。
但总的说来，所有人都需要培训。无论是高层领导还是中层经理，无论是一般干部还是基层员工，从现在开始都要把培训摆到工作日程中去，给予重视。
第三节 谁培训（师资）
讲师选择的核心理念是：一定要选择最好的讲师！讲师的来源主要有企业内部开发和企业外部聘请两大来源。
【杰克韦尔奇：培训应由内部经理来做】
“我通常要求高层经理加入讲师培训中心，给中低层经理进行培训，而不从外部请不了解情况的培训师。”要是经理说他太忙没时间上课，“我会认为他对公司没有太大价值，让他一直呆在这个位子上不提拨。”
第四节 培训啥（需求）
许多企业在开展培训时，不知该培训什么，因此，常常是流行什么培训什么，抓住什么培训什么。培训没有建立在需求分析的基础上，浪费了很多的资源，做了许多无用功。只有挖掘到真正的需求，才能对症下药，设计出具有针对性的培训课程，以达到最佳的培训效果。
- 有利于找出差距，确立培训目标；
- 有利于进行前瞻性的预测分析；
- 有利于进行培训成本的预算；
- 有利于促进企业各方达成共识；
2、培训需求的分析方法：
1961年，麦格希(W.Mcgehee)和赛耶(P.W. Thayer)出版了他们合著的《企业与工业中的培训》)一书，提出了三种分析法，至今仍是指导培训工作的主要方法。
3、员工培训需求分析报告的撰写：
培训需求报告的主要内容有：
需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因；开展需求分析的目的和性质；概述需求分析实施的方法和过程；阐明分析结果；解释、点评分析结果和提供参考意见；附件或附表。
关于员工培训实务的PPT阿莫就分享到这儿了，如果你还想知道更多关于如何建立培训体系以及年度培训实施的话，记得关注企管码头，明晚19.00我们不见不散。
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