松下公司的创始人松下幸之助被尊为“经营之神”，他在人才管理方面也有丰富而独到的见解，松下公司的人才管理正是以这些思想为准则的。松下的培训，尤其是对公司员工的在职培训是十分受到重视并且相当发达的。松下公司的在职培训可以用5个目标、6个要点、3个阶段来概括：
5个目标是：把完成业务目标的重点具体化，诱导每一位员工的日常行为不断进步；把员工培养成“内省思考的人”；让员工自动设定目标，促进自我启发的意念；员工的培养是长期的；向公司总目标的完成迈进，确立强有力的统一机制。
6个要点是：不怕权限的委让，尽可能放权；让员工参与计划；不是训练，而是沟通；互相信赖的风气；真正的团体不仅是和谐的集团，集团中的员工除了要和睦之外，还要充满活力，积极进取；以现实的尺度决定训练的基准。
3个阶段：3个阶段是指松下公司的员工在职训练一般经过计划、实施、检查3个阶段。
第一阶段：计划拟定阶段
这一阶段要让员工树立起积极工作以获得成长的信念，让员工了解自己努力的重点，给员工提供发挥全部才能完成工作的机会和环境。为了能够拟定正确的训练要点，松下公司特别注意以下问题：
1．为了确实掌握员工的职责，要把工作一件件列出来。
2．将完成工作所需的标准知识和技能，一一具体地写出来，即设定指导标准。
3．找出需要。针对第二项，将目前的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以检查，同时假定他从事高一层次的工作还缺乏什么，并指出需要指导的地方。
4．对既定的需要项目，确定哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。
5．准备个别谈话，了解员工的意向，并促使他们提出改善工作的方案和疑问。
6．个别谈话，确立员工的业务目标及自我开发计划和在职训练计划。
7．训练安排一定要适合员工的能力水准。具体说，对进入公司2～3年的，不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟定从辅助工作到独立工作的计划；对于5～6年、能独挡一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对于候补主管或工作老手，除了让他们完成好现有的工作外，还要研修更高一级工作的知识和技能，扩大职权范围，接触更广泛的业务面。
第二阶段：实施计划阶段
在职培训的核心是“日常管理就是训练”，所以实施均以此为基准，具体的指导方法有：
1．以身作则。
2．有效的教育方法，分为四个阶段：让员工做学习的准备；说明工作以使员工了解计划；让他们自己做；观看他们的工作结果。
3．员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。
4．为了工作的顺利进行，应给员工多留一些自主的余地。
5．在培训期间相互检查目标完成的程度。
第三阶段：检查总结阶段
在职训练的最后阶段，是由指导训练的主管对训练工作进行检查总结，其步骤和方法为：
1．让受训人员自我评价受训期间的业务成果。
2．主管做出评价。
3．根据签署的资料准备与员工面谈。
4．针对指导和评价与员工面谈。
松下公司除了在职教育培训外，还有“自我开发训练”，包括三种：（1）以个性为基础的无意识自我开发；（2）为了解自己缺点、弥补不足而进行有意识的自我开发；（3）为了完成较高层次的目标、自行选定必要的开发课题、有目标依据的自我开发等。自我开发会得到上司的指导、关心和公司的制度保障。
对此，松下某合资企业人事主管说：“培训是人才开发的手段之一，通过培训，可以改变员工的工作态度，更新技能，改善知识结构，从而激发他们的创造力和潜能。具体说来，我们采取‘送出去，请进来’的办法进行培训，公司每年定期选送一批员工参加出国培训，现在管理人员中已有近1／3的人去过日本进修和培训；二是请进来，即在公司内进行培训。培训的内容包括熟知企业精神、企业宗旨、产品知识、消费心理、行为举止、说话艺术等等。我们之所以要不断地分期分批地组织员工培训，就是要培养全体员工的责任感、使命感和归属感；不断地给他们创造发展机会，使他们形成与企业同舟共济的价值观，在合适的岗位上发现自我，表现自我。从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，企业就有了希望，而且凝聚力也会大大加强。”
“玉不琢不成器”，员工培训一直是企业人力资源管理的重头戏，而其中的在职培训是对员工能力的再创造，是增强企业竞争力的关键，受到越来越多企业的重视和研究。松下公司经过多年在职培训，总结形成了一套独特的培训体系——5个目标、6个要点、3个阶段：以目标为导向，将任务细化，分阶段有条不紊的开展，实现了人才的连续性和企业的凝聚力。
华恒智信认为，企业的在职培训应当注意以下三点：
第一，明确培训需求。员工培训要有方向，而这个方向取决于企业和员工的需求。以需求为导向，避免培训的低效和泛化。一方面，企业承担员工培训成本是为了让员工在知识、能力、技能上有所提高，助力企业发展战略达成。因此，企业应当从战略发展角度出发，分析企业需求，将需求明确细化到各个部门、岗位的职责、工作内容、员工知识技能等方面，并与企业现阶段情况分析，达到需求的不用培训，未达需求的重点培训。将培训费用有针对性的、有主次之分的用在刀刃上，对症下药，而不要一味的东施效颦，全然模仿其他企业的培训内容。另一方面，员工是培训的主体，尊重员工需求让员工主动参与培训。正如松下培训体系所应用的，员工通过列出工作职责和完成工作所需的标准知识技能了解需求；企业拟定正确的训练要点，在过程中放权让员工参与培训设计，无不从员工对自身能力、发展的需求出发，制定员工满意度高的培训体系。对员工培训需求的分析，需要综合考虑员工的工作、生活与发展，例如培训时间是否会影响员工的生活，领导力培训是否适合安于现状的员工等。
第二，企业有效监督。监督是对权利的有效约束，特别是对那些放权让员工自主选择参与培训，或者不重视培训的企业，监督显得尤为重要。监督的目的不是为了强行让员工采取行动，而是为了更好的沟通。如果设计的培训内容员工满意，员工很乐意主动参与，上级通过绩效考核、上下级沟通等方法监督员工培训情况，对员工做的不足、不对的地方及时指导，对员工做得好的地方给予肯定，并且发现培训体系中不合适的地方，进行更改和调整。
第三，评估培训结果。评估是一个总结与反思的过程，对培训结果的评估不是企业单纯在员工培训结束后的一次考试，给出一个成绩。企业应当有一套完善的评估体制，明确员工结业成果评估的标准，例如把考试成绩结合员工授业期间的工作绩效、期末的自我评价和主管评价，评估内容细化到业务操作、知识技能等方面，让员工有成就感；企业还要善于运用培训评估结果，完善下一次的培训内容，取其精华，去其糟粕。
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