做企业，人才问题围绕始终。有企业愿意培养自己的人才，但有的企业喜欢通过招聘解决用人问题。这两种方式又有哪种优势和劣势呢？
招人的优势是什么呢？他有经验，到岗位就能上手。他还能把其他企业的一些优秀的实践，一些标杆带给企业，同时，也能够提高企业的管理水平。那么劣势是什么呢？招聘来的员工忠诚度通常比较低。培养恰好相反，培养的优势是员工是企业自己培养起来的，长期的培养使企业和员工的价值观一致，并且长期的培养还使得员工和企业更加的了解，所以员工对企业的忠诚度非常高。劣势也很明显，培养的周期可能很长，而且如果看走眼了，企业培养很长时间，也没有培养出来，企业不仅花了钱，还耽误了时间。那么企业不论是招人还是培养人，它是以行业和企业的性质来决定的。比如管理咨询公司适合招人。
如果你的公司一旦决定培养人，你可以有两类培养模式，一类是企业岗位培养，分别对应二种，一种培养模式是导师制，一种培养模式是在岗学习，轮岗和技能的学习；第二类培养模式是脱产培养，指的是通过上课培训和网络学习的方式。举个例子让大家加深理解。
某企业生产光学棱镜，主要服务于军工和航天企业，该企业需要大量的手工制作光学棱镜的员工，现有成熟员工年龄基本在40岁以上，企业急需补充年轻员工。目前遇到的困境是，第一，国内没有培养该职位员工的大中专院校。第二，虽然该职位不需要员工有高学历，但是做好工作需要手感。第三，公司目前使用导师制学习方式。师傅带徒弟，实习期3个月，公司提供补贴，三个月后采用计件工资的方式进行考核。公司遇到的问题是目前80%的员工在三个月实习期结束的时候就离职了，因为他们发现掌握制作光学棱镜的技能很难，尤其是所谓的手感很难培养，企业面临着用工的困境。
手感是个什么东西？这里有个知识点，企业的知识分成两大类，一类叫做显性知识，就是那些看得见、摸得着，能够写清手册、写进流程、写进制度的，就叫做显性知识。另外一大类知识叫隐性知识。比如说这里讲的手感，它是一种经验。这种掌握在员工手里的知识，企业管理者或者说企业没有，它就叫隐性经验。
所以企业需要把隐性知识变成显性知识，那么隐性知识如何变成显性知识呢。
第一个办法就是编写教材和流程。企业增设培训师岗位，你增加一个岗位，由有经验的老员工担任。有了培训师，就能够编写教材，编写流程，隐性知识才能够显性化，显性化以后才能有更多的人掌握这个知识。第二个办法就是利益共享的方式。导师培养出来的徒弟，设置一定的绩效。让老员工可以在培养的新员工的同时享受利益。第三个办法就是根据新员工整体的上手度，调整试用期。同时考核方式也可以多元化一些。
总而言之一句话，从培训开发体系的角度，从绩效管理的角度，从薪酬福利的角度，那么师傅做什么？徒弟做什么啊？用管理的方式去解决问题。