课程是公司的知识资产，是经过长期积累、企业独有的知识资产，这种知识资产需要经过统一的规划和管理，将零散的、碎片的知识转化为系统的课程体系，作为培训的管理要素内容支撑培训体系。
课程开发的必要性
知识文化沉淀程度、自培能力水平高低、知识产权拥有数量等方面既是企业培训内涵与能力的体现，优势评价培企业培训开展情况的关键指标。而这些指标可以通过培训课件的数量、质量及运用频次等评价要素来衡量。
1、文化与知识沉淀
任何一个好的企业，都有自己的文化精髓内涵，都有自己独到的管理体系、丰富的实践。组织中有相当一部分员工具有丰富的实战经验。若不将其提炼和萃取出来，实现知识共享和传承，人才一旦流失，企业的经验资源也会随之流失。因此，课程开发的意义就是把企业人才身上的最佳实践和技能经验萃取出来，将重要的关键操作要点概括、精炼，从特殊中提炼出普遍使用的内容，转化沉淀为企业的知识资产，实现隐性知识显性化，并通过培训使其复制到其他员工身上。
2、促进员工学习成长
课程开发并应用可以促进员工学习成长。精心设计的课程，基于企业的实际工作场景，一旦应用可以使学员把组织的知识内化为自己的知识，转变普通员工的行为、提升工作绩效、成长为优秀员工。
3、外部知识转化为内部知识
企业要发展必须引进先进的技术、方法、经验，学习和借鉴标杆企业的经验又不能完全照搬，只有将其转化出来为我所用才行。适合的才是最好的，学习引入转化内部课件并应用可以快速推进企业的发展。因此，企业一般都是先引入再普及。也就是说，将外部课程引进来转化为适合本企业需求的培训课程，紧密结合企业的实际情况加以创新。
制订课程开发规划
需求分析是课程开发规划的第一步，而且要根据企业战略、业务绩效、员工发展、培训引领这4个方面自上而下的原则进行开发。
1、企业战略：在制定课程开发规划时，要以企业的发展战略为主导，抓住老板的“眼色”，对老板的期望、企业的情况、文化价值观、组织的战略、制度、流程结构、在行业内的竞争情况、培训背景进行了解。对企业战略进行调研，不但有助于在课程开发时体现出行业与企业的特点，实现与企业文化相匹配，与企业的流程制度相吻合，而且有助于拉近讲师与企业的距离，获得老板的支持、讲师的认同、员工的认可。
2、业务绩效：课程开发规划要抓住管理者的“痛点”，即组织绩效差距的问题点。分析一个部门或者岗位层级人员的业绩达成情况来了解培训需求。通常，有必要针对业务流程的薄弱环节以及那些业绩差异较大的员工，开发相应课程进行培训。培训管理者要对课程的实用性、有效性进行评估，不要期望全部培训需求都能覆盖，课程开发重点应解决核心能力问题。
3、员工发展：要考虑员工自我发展的需要，了解学员的岗位要求、工作任务、工作内容、工作关键流程、所需工具方法和工作结果，确定行为标准和知识技能要求。然后分析学员能力与公司要求能力的差距，评估学员的学习意愿和学习能力，基于岗位技能标准和项目/任务执行的能力要求 进行课程规划。
4、培训引领：企业全年的培训计划，由一个个培训项目组成。培训项目包括培训目标、课程设置、讲师选用、培训手段、具体实施、效果评估与反馈等要素。课程开发是培训项目的组成部分，必须完全服从和服务于培训项目的要求，也就是说，培训项目要引领课程开发规划。基于培训项目计划的课程开发，必须做到课程内容的安排与取舍、教材的编写与选用、培训方法的确定与实施、培训形式的选取与安排都要与项目的总体目标和要求一致。
课程开发分类
1、按课程类别分为管理序列课程、专业序列课程和通用序列课程三种。
管理序列课程：企业如果已经建立本企业的领导力模型，可针对性开发匹配的管理类课程，也可以引入行业内较为成熟的管理类课程并逐步根据公司特点内化，管理类课程宜“精”不宜“多”。提升领导力，可以设置初级、中级、高级的进阶管理课程。
专业序列课程：企业的销售人员、生产管理人员、研发人员、项目经理等专业技术人员，他们的工作特点是同样的工作任务遇到的情境会各有不同，这就要求他们必须具备跨情境迁移的能力，可以采用工作任务分析法来构建课程体系，根据岗位活动所需必备知识和基本技能，规划精细化程度较高的课程。
通用序列课程：包括企业员工通用能力提升、基础职业素养提升、标杆企业先进实践学习等。这类课程的培训需求数量非常大，企业如果完全依赖外部采购，所需投入费用较高，所以这类课程内化后将本增效效果明显。还有企业独特的、不可或缺的企业文化类、产品介绍类等课程，都需要组织内部专家进行系统的课程开发工作。
2、按开发方式可以分为外包开发、内外结合、自主开发是课程开发常用的三种开发模式。
外包开发：把企业课程开发项目委托给外部培训咨询机构、学术研究机构或者专家个人负责开发的一种组织形式。这种形式要求企业具有良好的项目管理能力，这样才能把外部专家和内部人才有机整合，开发出高质量课程。
内外结合：内部专家和外部教学设计专家共同开发课程的一种组织形式。具体的组织形式是外部教学设计专家指导内部开发课程或负责相关开发文件的整体制作。这种开发模式内容的前提是内部有理论专家和实践专家，开发内容与内部讲师本职工作相关，挑战在于组织难度大，要求内外部专家多次集中研讨。
自主开发：把企业课程开发项目委托给内部专家进行开发的一种组织形式。这种形式的优点是成本低，缺点是内部专家缺乏开发能力，开发质量不高。如果采取这种开发方式，需要有能力非常强的课程开发项目经理，能够进行指导、管理协调。