前阿里巴巴副总裁、美团网 COO 干嘉伟说过这样一句话：销售里很多东西是不可复制、不可规模、甚至不正确的。
比如运气好、天赋禀异或者长得帅、有资源，这都是不可复制的，如果把这些作为榜样，对团队可能是一种打击。作为一个销售管理者，你看看团队里其他销售，肯定会有一两个不按常规套路出牌就搞定了客户，甚至做到了销售冠军。
但这种适合他自己的签单方法，并一定适合其他人，因为每个人的性格、销售风格都不一样。并且，其他人也根本学不会他这套签单方法。
这里面，销售方法是否通用、是否具有可复制性是问题的关键。就是这套方法对你自己见效，用在别人身上照样管用，照样能拿下来业绩，这就需要管理者总结出来一套人人都能签单的方法，也是所有销售必须具备的通用销售技巧。
作为管理者，有没有想过，如果让你带领一支 10 人、100 人、1000 人的团队，你需要做些什么，这 10 人、100 人、1000 人需要做些什么？
不管是带 10 人、100 人、1000 人的团队，能标准化的流程必须标准化，这也是最具复制性的方法，也最能降低管理成本。
一、拜访制度的标准化
就拜访制度而言，不管我自己在阿里铁军做 sales 还是带团队，都是这么要求的：每天必须做到“1 A 2B/C 3 有效新增”，就是每天必须保障 3 家有效新客户的开发、往前推进 2 家老客户、每天要有 1 家签单客户，这就是能标准化的拜访制度。
这背后的管理逻辑是新增客户、老客户管理和客户转化效率。对于 sales 而言，可能并没有意识到有效新客户开发的重要性，那么为什么每天必须新增 3 家有效新客户？新增客户是销售的生死线，普通销售每个月只签一两单，而 top sales 每个月能做 10 单、20 单，区别就在于有效新客户的开发和增长。
95%的销售把大部分时间用在老客户身上，而不去开发新客户，这个问题是致命的。一旦老客户签不下来，又不去开发新客户，还谈什么业绩增长？这就导致业绩低下，一个月签一两单的水平，而且工作效率很低。另外，做不好有效新增还会导致的一大结果是 sales 的业绩极其不稳定，可能上个月业绩做得很突出，下个月业绩却平平无奇。
作为管理者，决不能放任 sales 不去开发客户，要盯死每天 3 家有效新增的结果。如果团队里有 sales 今天没有完成 3 家新增客户，你睁一只眼闭一只眼，“好吧、好吧，那就这样吧，明天加油”。
这样一副管理态度很大程度会导致这个 sales 明天还完不成这个结果，你继续说，“好吧、好吧，后天加油”，长此以往，你还怎么管他的业绩？
二、把有限的时间投入到产出比更高的人身上
作为销售管理者，带出业绩是天经地义的，但是不是天天上门陪访团队成员，把所有的时间都给到他们就能带出高业绩销售冠军团队了？
管理和销售一样，不会方法就是累死了，也做不出业绩。有一句话叫，把有限的时间投入到产出比更高的 sales 身上。什么意思呢？我们有“271”团队或者“361”团队，一个销售管理者一般要管 5 到 8 个人，我们的时间是有限的，不可能把自己一天的时间全部给一个人，或者说给谁。
所以，我们要做另外一个策略的把脉：你的时间，在每个阶段属于谁？你愿意把你的时间投入到哪个 sales 身上。比如我今天去陪访一个能拿结果的 sales，我通过自己的努力，帮助他拿下10 万或者 100 万的单子，这是有结果的陪访。
你可能会问，难道去陪访另外的 sales，就不能有什么结果吗？也有结果，但我们要做取舍。做什么取舍呢？有些 sales 根本没办法在短期内，甚至在一段时间之内快速成长，那我们的时间又有限，怎么办？
回到刚才那句话，把有限的时间投入到产出比更高的 sales 身上。我以前是这么做的，我把我有限的时间投入到一个 sales 身上，他成长很快，我就多花点时间。比如说他能拿到结果，能很快地成长，我就帮他。因为我也有业绩的考核，有业绩的压力。
然后通过我帮他，他再去帮助团队的其他人，从而达到了团队中可能有两个助手、三个助手的情况，这就是我们要做团队整体的一个策略管控。
那么我的团队为什么成长很快？
是因为我就把时间给了团队的投入产出比最高的人，他再分一点点的时间给到我本来要去花时间做辅导的人身上，整个团队就形成了这样一个局面：一个人带三个人，我也能找出我的左膀右臂。
其实，对团队而言，这也是很好的一个团建方式。大家知道为什么有些 sales 不服你管教，你让他去陪访，他不干怎么办？
在我的团队里从来没出现这种情况，为什么？因为我平时的团建做得好，沟通到位。我对他的辅导是有效的，他信你，他服你，他认你。
你就是他的老大，这就是相亲相爱的一家人、互帮互助的团队，不抛弃、不放弃。这就是我们要达成的一个赢的结果。
三、有“舍”才有“得”
作为一个销售管理者，你有没有这种经历：要求你团队的 sales 主动放弃客户？
你要求 sales 放弃客户的原则是什么？我曾经带过这样一个 sales，他在跟进一个做茶叶贸易的客户，第一次和客户见面之后，没太当回事。
客户有疑问，但他没有当场解决好，针对客户是否认可产品、能不能付得起钱、产品的价值和客户的渴望是不是点对点地匹配并没有当场明确，这是第一次见面的结果。
等他再给客户打电话约第二次上门的时候，客户直接以没时间拒绝他，他约不到见客户的面，只能通过电话沟通。
他已经跟进这个客户 10 天了，迟迟约不到二次见客户的面，电话上又沟通不清楚，没有取得任何的进展。我判断以他现有的能力，无法在电话上和对方点对点进行价值的有效传递，再拖下去，就是在磨洋工，在做无效的事情。因为做销售，就是认知和价值的相互匹配。
基于这种情况，我认为不如放弃，去开发那些有意愿、有付款能力、是第一KP 的新客户，我要帮助他做个了断。
但是作为管理者，如果是个好客户，这个 sales 不具备签下这个客户的能力，并不代表不可以让具备这个能力的、别的 sales 去跟进、签下这单，但是要及时地帮助 sales 做个了断。
总的来说，作为管理者，天经地义要通过管理的手段帮助团队成员拿到结果，而且要快速、高效拿到结果！
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