SQL三问，2B企业如何造血？

重要的问题说三遍：现金流、现金流，还是现金流

这是一篇迟交的作业!

前些年受“风口上的猪”理论影响，汽车后市场站在了风口之上，无论是汽车金融、还是汽车养护上门服务，或者是后市场领域其它细分领域的企业都受到了热钱的追捧。一时间，产业勃发，在此之下，企业主也有了足够的热情和预算产生了项目咨询服务要求。

然后圈内也诞生了一系列比较经典的项目，如：现在还活跃在大众视野内的途虎养车网。

复盘之下，这几个和汽车后市场相关的项目需求看似不同，其实质却是趋同，那就是如何快速的实现盈亏平衡，或者说让项目有足够的造血能力，能在企业现金流量表上表现的足够优秀，让投资者保持足够的定力，让企业能够撑到下一轮融资之时。

为此SQL（sales qualified lead），中文翻译为合格的销售线索成为了这些企业或者初创企业关注的重要话题。

SQL如此重要，但是多数企业内部都是依靠重点大客户的开发或者政府类公共项目的采购才得以持续发展，没有组建与之相匹配的营销管理队伍和相应的销售支持数据中台支持保障一线业务的发展，如此产生了下面的问题，关于SQL的三个问题，2B企业如何造血？

SQL一问：品牌的力量

有过项目招投标经历的同事都知道“IBM式的笑话”，对于一些不差钱的企业内部的采购人员而言，基于“无过就是功”的想法往往会把业内的TOP级公司邀请到公司参加投标工作。先不去评判这种方式的功过，重点在于：SQL的前身，2B企业如何获得足够的销售线索。毕竟对于标的较大的项目采购而言，品牌知名度已经是SQL的第一道试金石。

快消品领域内的两个可乐大战，百事可乐logo经常改变，而可口可乐logo百年不变，这其中的奥秘外人很难得知，但是对于品牌建设而言需要一定的顶层设计和超前思维却是不变的话题。

这些年在DTC模式下，快消品领域诞生了完美日记、花西子等一系列比较成功的品牌。在这种效应之下，2B的企业也产生了快速建设品牌的想法，但在尝试之下，却少有成功的案例。理由也很充分，基于行业的差异性、2B企业普遍决策链路较长，金额预算较大，要向快消品那样依靠“快思维”的方式快速建立品牌，是一个非常困难的话题。

作为2B行业内典型的intel要素品牌建设成功的案例，很多人都奉为经典，但是现实很清楚，时间自然筛选的结果。没有那种强悍的研发能力，没有芯片对电子产业的精确卡位，没有综合产业链竞争的实力，要想获得这样的品牌竞争实力是无法想象的结果。同时，在投资者和创业团队的博弈之间，也没有这样试错的可能。为此，2B企业品牌建设的另外一个方向，通过新媒体传播工具在特定的细分领域内建设知识品牌成为了中小企业或者是初创企业的必然选项。

SQL二问：获客的方法体系

很多2B企业的创业者都把线上的数字推广放在重要位置，在企业内部设置网络推广经理的职位通过强大的搜索引擎以关键词和长尾词的方式进行互联网推广。但是对于细分领域相对受限的2B企业而言，业内的标准化客户、或者上规模有足够预算的客户相对而言比较稀缺。而且这些客户也被大型企业重点关注，新的供应商很难切入。这样腰部客户反而成为了推广的重点。但是更为可怕的是，一段时间过后，业内相对有名的客户都被2B企业内部的商务拜访过后，您就会发现市场规模这个天花板的可怕。如此，单一的数字搜索引擎推广的方式必然被复合多维的数字化触点所替代。

各类垂直细分的专业论坛、搜索权重比较重的网易号等百家号成为了内容建设投放的重点方向，企业主希望一篇阅读量或者播放量巨大的商业文章和短视频成为新的销售线索的来源。同时基于流量相对洼地的原因，腾讯系和字节系的短视频成为了新的投放重点方向，一系列多样风格的推介类、科普类、培训类的短视频被生产出来并通过跨平台SAS类软件收集，然后这些用户行为数据和对应的销售线索导进了对应的运营系统，并被持续商业运营。

至于少数预算比较充足的企业则通过更为专业权威的平面媒体、央视商业报道、线下的各种展会、培训获得更为精准有效的客户群体。

SQL三问：潜客商机向准客户或者成交客户的转化

获客后，商机的甄别、商机的分配、商机的跟踪就成为客户旅程地图中重要的工作内容。但是、很遗憾，无论是在和圈内人闲谈，或者还是在既往的从业的经历中，都曾经有过一些经验和教训。

比如说“销售黑洞”。对于我们那些身经百战的销售而言，“挑肥拣瘦”也是客观存在的实际情况，基于KPI和个人收入的要求，很少有销售愿意沉下心来和准客户同步成长，TA们会在电话拜访、1到2次登门拜访之后，选择那些成交意愿优先级更高的潜在客户投入更多的营销资源进行深度跟踪。那些被抛弃的销售线索或者准客户则进入“公海”，在新人入职或者阶段性冲量的时候，再次进入销售团队视野。

另外一方面，不客气的讲，绝大多数的2B企业都是依据大客户商务经理的个人工作能力或者背后的资源获得成交客户的机会。在公司内部的商机线索分配后，就很难从公司的平台上获得更多的销售道具支持。客户的具体需求、内容模块、预算范围、实际痛点、公司内部既往成功案例，业内友商差异化的竞争诉求，对产品或者服务的售后需求，甚至是准客户内部的评审标准等等一系列的问题都需要我们销售队伍的亲力亲为。

很幸运，持续跟踪的项目在公司内部汇报后，被高层判明有足够的成交转化意向后，SQL就变成了准客户。“立项”这个标准的工序就成为诸多销售人员关注的关键节点。小型项目小组的成立让我们的销售获得了更多的支持。成立由销售人员牵头的三人小组，分别由技术人员、市场人员和销售人员组成，三人分别各司其责，在潜在客户的真实需求（潜在需求），行业前沿技术、客户竞争对手技术动态、政策法规限制、技术系统兼容以及整体使用周期的全寿命运维成本等方面，均提出有针对性的解决实施方案。如此，虽然成本有所提升，但是在年度运营成本摊销之后，还是可以接受。

相反对于没有发展到立项阶段的生意而言，个人的感官是感到非常痛惜。毕竟在此之前，在大量的人力成本付出后，却没有得到真实的落地机会，对双方都是一种浪费。

还有另外一种情况，也值得说道说道。这种情况每年都在不同的办公室里面得到周期性的上演。

对于没有建立标准客户管理旅程之类管理体系的公司而言，无论是商机、潜客线索还是客户档案都没有得到标准化的建设。这样客户档案的建设反而成为了公司内部清洗的“风向标”。那些自带资源的老销售往往不愿意将完整的客户档案交出，或者压根就排斥建立客户档案的工作。毕竟对于销售经理而言，千万次的拜访、人脉的搭建都赶不上甲乙双方副总之间的一次饭局。

写在后面的话

做一个快乐的技术销售是很多人曾经有过的梦想，对此作为亲身实践者也是感同身受。个人经验认为对于SQL的管理而言，市场部和销售部的协同是一个非常关键的问题。客观实际的讲基于KPI设置的不同，市场部和销售部之间天然就存在着一定认知差异。为此，业界也产生了将市场部门转化为业务增长部门的趋势，但是关键问题有二：其一、KPI的考核如何评估；其二、客户旅程地图中潜客数据的录入属于那个部门的工作职能范畴。

反之，市场部还是市场，销售部门还是销售，特别是对于那些没有发展到“立项”阶段的生意而言，更是如此。