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企业培训管理者必备的3大能力

企业培训 培训 培训管理

看家本领是什么,我总结了3点:

1、在某个主题上,你做得特别好,能够为企业带来显性的收益与价值。

2、在这个主题上,要获得这个能力,需要有较多的实践以及较长的时间周期,或者这个能力就是你天赋,你轻而易举地就能搞定别人,耗费较长时间才能解决的问题。

3、看家本领通常具有不可替代性或者是稀缺性。

那么,培训管理者应该具备怎样的看家本领,才会不容易被替代呢?在回答这个问题之前,先看看2023年培训人所面临的处境。

首先疫情政策放开后,并没有发生什么报复性培训。反而这三年或许更让企业觉得,没有培训,公司也都还好。因此,在2023年培训人的职场策略依然是:生存为先,理性消费,如果要消费尽量将钱花费到生活必需品及自身的学习与成长上(这能让你更好地保住工作)。

2023年作为企业培训管理者关键的一年,我个人觉得需要重点发展以下的三大能力:

1、人才发展成熟度诊断;

2、设计培训项目自运营;

3、勇敢的走向培训讲台。并将这3个能力演变为自己的看家本领。

一、人才发展成熟度诊断

2023年培训管理者,必须Get到的新技能是“人才发展成熟度诊断”的能力,在具体分享这个能力之前,先请大家思考一个问题:

我们为什么要做人才发展成熟度诊断?

关于这个问题,作为培训人,如果我们给的答案是:“了解业务团队的现状,并分析业务团队的培训需求。或许一开始,我们就陷入了:“拿着培训这个锤子,到处去找钉子”的思维陷阱。

同时,更可怕的是:即便你找到了一枚真正的“钉子”,业务团队的非理性、非专业的需求,也很有可能将培训这件本来可以双赢的事情,干成双输。现实中,有太多这样的例子。

为什么业务部门明明有培训需求,我们却很容易,将培训搞成了双输的结果呢?

这背后有一个非常普遍的原因:业务团队不理解人才发展的基本规律,往往提出的是“拔苗助长”的需求,甚至有些培训发展岗的同学,也不是很懂人才发展的基本规律,结果是大家很努力地,做了一些没有效果的培训。

在真实的业务场景中,即便培训发展岗的同学有自己的专业见解,但是本身属于弱势部门,影响力比较低,且拿不出事实性数据去影响业务团队,退而求其次,只能无奈选择错误的人才发展策略,来满足业务团队“短暂的需求”。这是业内存在的一个非常普遍的现象。

如何,改善这一问题呢?

培训管理者可用的方法并不多,在3D领域(OD\TD\LD)中有组织诊断方法论、有人才盘点方法论,但是唯独没有:基于业务分析的,非常实战的『人才发展成熟度』的诊断模型与工具。

这导致我们缺乏系统的数据与关键结论,很难让业务层及管理层,看清在人才培养层面存在的问题,并且能够客观地阐述,这些问题会对业务现状及未来,都会带来哪些负面的影响。

人才发展成熟度诊断的核心意义是:让管理者从人才发展的长远角度,正确理解并足够地重视,人才发展的各种方式,并能够正确地使用“人才发展”的各种手段,提升团队的战斗力。最终,业务团队及老板能够基于业务现状及长期发展的实际需求,理性地投入资源,开展各种培训项目、导师制,搭建教练团队,开展有意义的轮岗,构建岗位知识库。

否则,我们拿什么来影响老板呢?

二、培训项目自运营

培训自运营的核心逻辑是:设计并验证了一个培训项目的有效性,然后业务团队能够自动化地持续运营并改善这个项目。培训管理者需要做的事情,就是在必要的情况下,辅助业务团队完成相关主题的赋能培训。

为什么要设计培训项目自运营的项目呢?主要的原因如下三点:

动态需求,即时响应:只有业务部门最懂业务部门的需求,培训管理者本身,是很难动态与及时地了解业务部门的需求。

自驱学习,自己负责:业务部门应该为自己团队的人才发展负责,这好比是教育:学生是为自己的学习成绩负责,你考不上名牌大学,不能怪老师与学校对吧?虽然学校与老师有优秀与普通的差距。

避免保姆式培训:这是一种良性的、符合社会分工的合作关系。如果培训管理者完全陷入到培训服务的工作中,根本没有精力研究与设计专业级的学习项目,为业务部门提供的,只能是保姆式的培训,这种模式的培训只有一个特点:除了服务好之外,估计没有什么价值与含金量。

如果一家企业没有搭建起『学习发展三支柱』的基本体系框架,成立学习共享服务中心(LSC)来运营标准化的学习项目,这个时候业务部门安排HRBP或者是TLBP去自运营培训项目是一个非常好的选择。

并非所有的培训项目,都适合自运营的模式,设计自运营培训项目,首先要:选择能够嵌入到业务的学习技术,哪些学习技术可以嵌入到业务中呢?其实有很多,例如:

1、《知识萃取》

2、《岗位教练与辅导》

3、《小课程》

4、《岗位技能发展手册编制》

这些项目都可以设计出标准的运营流程,嵌入到真实的业务场景,由业务部门自运营项目。我以《知识萃取项目》来说明一下,项目流程设计。

很多公司在开展《知识萃取》项目,内化岗位经验的时候,颇为头疼,其中主要的原因是:耗费数天开发出来的东西,没啥用。很多所谓的经验其实是多数员工已经知道的业务常识,根本没有什么赋能培训的价值。

为什么会出现这种情况呢?

除了萃取的方法、技术与项目设计本身的问题之外,其中的一个重要的原因是错过了知识萃取与经验总结的契机。

在这里,邀请大家思考一个问题:知识萃取与经验总结的最佳契机是什么?

其实这个问题的答案是显而易见的,就是在“当下”。因此,最好的知识萃取项目应该是,发生在真实的业务场景,每天将工作中的经验与心得都记录下来,这个时候的经验才是最有价值与意义的。

在这个自运营的培训项目中,培训发展部门的主要工作只有2个:

第一个任务是:设计项目流程,告诉业务团队,这套方法论应该怎么玩?

第二个任务是:对业务团队进行:《任务图谱技术》、《知识图谱技术》及《敏捷复盘与案例开发》、《小课教学》等课程培训即可。

当流程有了,当赋能培训也做了,业务团队的负责人,只需要做一件事情:在未来的工作中,每个项目都按照这个套路自运营,那么业务团队的人才就自动化地被培养出来,这才是高级培训管理者应该具备的真本事。

三、走向培训讲台

培训管理者能讲课可以给企业带来直接的可见收益。对于培训管理者而言,从2023年开始,必须要有自己拿得出手的培训课程。在这个问题上,培训管理者首要思考的问题不是:自己能讲什么课,而是自己讲授什么课,会让自己有更好的生存及发展的机会。这背后的逻辑很清晰:吾性自足。

在这里做一个小的测试:假设你是一家公司的人力资源总监,你有6名下属,在综合能力各方面都差不多,并且他们都是优秀的内训师,他们讲授的课程的质量都很好。但是,公司需要裁员,他们能够讲授的课题如下:

1、培训师总教练Master trainer:掌握完整的学习技术,能够高质量地培养公司的内训师与教练团队、并能够做知识萃取与岗位经验内化项目。

2、基干管理三板斧:能够培养出胜任的基层管理干部,快速地掌握管理技巧。

3、积极领导力游戏化沙盘课程:影响中高层的管理思维,建立管理与领导力的思维闭环。

4、结构化思维:能够提升员工的逻辑能力与表达能力,让信息传递的效率更高。

5、沟通起技巧:能够提升员工的表达能力及人际关系能力,在一定程度上避免团队间的沟通冲突,构建和谐稳定的团队。

6、性格色彩DISC:能够提升员工的人际敏感度,能够真心地理解人与人之间的差异,并尊重与欣赏这些差异。

请问:如果要淘汰1名培训经理,你会优先淘汰谁?如果只保留1名培训经理,你会保留哪位培训经理?

在这些选题(课题)中,我个人觉得首先被淘汰的是“性格色彩DISC",不是说这个课程不好,而是对于一家公司的绝大多数岗位来说,DISC的训练科目不是刚需,或许对个人的发展还有一些帮助。看看我们培训圈里,有多少人是人热衷于类似主题的培训呢?

如果再淘汰3个人,则应该是:沟通技巧、结构化思维与《积极领导力沙盘模拟》的课程,因为这些技能都是“锦上添花”的技能,而非“雪中送炭”的技能。在这些主题中,反而《基干管理三板斧》是相对的刚需,因为:一线主管的人数多,且多数人缺乏基本的管理技能,而一线主管的管理能力,则直接会影响到产品的质量、成本与服务水平“,所以这个主题的培训则更接近刚需。

如果,这家公司只保留一个人,那么最幸运的应该是A:培训师总教练 Master trainer。因为Master trainer 所掌握的能力是人才培养的元能力,如果一个人能够掌握了Master trainer 必备的10种人才培养的关键技术,这一个人就可以构建起整个人才培养体系。

并且,我坚定地认为:一家公司要建立真正有效的人才培养体系,至少要有一名Master trainier。

作者:南哥nange

本文由数字化学习平台“卓越经理人”转载自:培训经理指南

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