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4．1．1 体系构建模型
企业要想构建有效的培训体系，首先，要清楚培训体系构建模型。构建模型如图4-1所示。
图4-1 培训体系构建模型
从培训体系构建模型中，我们可以看出一个较为完整的培训体系由7个子体系构成，各子体系之间的逻辑关系，如模型所示。
4．1．2 体系建设难点
如今，越来越多的企业已经认识到构建培训体系的重要性，然而在实践的过程中，培训体系的构建效果往往不尽人意。其原因就在于存在的8项建设难点，如图4-2所示。
图4-2 培训体系建设难点
4．1．3 体系建设收益
培训体系建设的收益涉及到多个层面和主题，具体收益如图4-3所示。
图4-3 培训体系建设收益
杰克·韦尔奇曾在其自传中直接表述了对企业培训体系建设收益无限性的认同。他在自传中谈到对谋培训中心增建方案的审核情况：“他在1983年6月完成了方案的起草工作，其中包括申请拨款4 600万美元在克罗顿维尔修建生活居住区。……当我审完他的方案后，我把他最后一页的投资回报分析拿掉了。我在幻灯片上画了个‘×’，并写下了一个——‘无限’。我在用这个词强调，我们在这项投资上的回报将永远持续下去。
4．1．4 体系建设前提
1．建立岗位体系
岗位体系是组织实施管理的重要前提，健全的岗位体系能够帮助员工明确角色定位、明晰发展目标、实现职业成长。具体而言，构建岗位体系就是要明确如图4-4所示的6个因素。
图4-4 构建岗位体系要明确的6个因素
对图4-4中所示的岗位体系的说明如表4-1所示。
表4-1 岗位体系6种因素说明
要素名称 | 要素说明 |
岗位序列 | 根据员工所从事工作内容的不同，对职责相近、知识技能要求类似的岗位进行归类组合，即称为岗位序列。组织常见的岗位系列有管理类、职能类、技术类、营销类、操作类等 |
岗位等级 | 岗位等级是岗位之间相对价值的体现，岗位等级的确定与岗位任职员工的资历与能力无关，大规模的组织，通常划分为20多个等级，涵盖从最高管理者到基层人员的所有岗位 |
岗位职责 | 岗位职责是基于岗位的职务与责任的统一，由权利和责任两部分构成 |
岗位评估 | 岗位评估是对岗位所体现出来的价值进行评价的标准、指标、方法等 |
岗位任职资格 | 岗位任职资格是对胜任该岗位所需要的资历、经验、知识等要求的细化描述 |
岗位职业发展 | 岗位职业发展是对该岗位未来的职业发展方向和职业发展通道的描述 |
企业常见的岗位体系构成如表4-2所示。
表4-2 常见岗位体系构成
岗位序列 | 岗位等级 | 岗位名称 |
管理类 | 23～25级 | 总经理 |
20～22级 | 培训总监、行政总监 | |
20～23级 | 财务总监、生产总监、营销总监、技术总监 | |
营销类 | 17～21级 | 销售经理、客服经理 |
13～19级 | 销售主管、呼叫中心主管 | |
7～14级 | 销售专员、市场调研专员 | |
技术类 | 17～21级 | 技术经理、研发经理 |
13～19级 | 技术主管、研发主管 | |
7～14级 | 技术专员、研发专员 | |
财务类 | 17～21级 | 财务经理 |
13～19级 | 会计主管、财务主管 | |
7～14级 | 会计、出纳 | |
职能类 | 17～21级 | 培训部经理、行政经理、办公室主任 |
13～19级 | 招聘主管、薪酬主管、行政主管 | |
7～14级 | 招聘专员、绩效专员、秘书 | |
操作类 | 6～15级 | 高级工 |
3～7级 | 中级工 | |
1～3级 | 初级工 |
2．建立胜任素质模型
胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
构建胜任素质模型的流程如图4-5所示。
图4-5 胜任素质模型建立流程
对图4-5所涉及的流程环节的说明如表4-3所示。
表4-3 胜任素质流程环节说明
流程环节名称 | 流程环节说明 |
明确企业发展目标 | 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，分析影响战略目标实现的关键因素，研究组织面临的竞争和挑战，据此提炼出组织要求员工应具有的胜任素质，从而构建符合组织文化及环境的胜任素质模型 |
选定所要研究的 目标岗位 | 企业战略计划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关。在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现发挥关键作用的核心岗位作为目标岗位。分析目标岗位所要求员工应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型 |
界定目标岗位绩优标准 | 完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面绩效评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，再将界定好的绩优标准分解细化到各个具体的任务要项，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征 |
选取样本组 | 根据目标岗位的胜任特征要求，在从事该岗位工作的员工中，随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组 |
收集整理数据信息 | 收集整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法、个人访谈法、小组座谈法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行归类和整理 |
定义岗位胜任素质 | 根据归纳整理的目标岗位数据资料，重点对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的并具有显著区分性的能力素质，并对识别到的胜任素质做出规范定义 |
划分胜任素质等级 | 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的素质等级做出行为描述，初步建立胜任素质模型 |
建立胜任素质模型 | 结合组织发展战略、经营环境及目标岗位在组织中的地位，将初步建立的胜任素质模型与组织、岗位、员工三者进行匹配和平衡，构建并不断完善胜任素质模型 |
3．进行岗位—能力分析
在构建了岗位的胜任素质模型后，针对每个在岗人员，需要对其能力进行测定，以发现岗位应有能力同在岗人员实际能力的差距。
组织可以使用如表4-4所示的通用测评工具对在岗人员进行能力分析。
表4-4 岗位－能力分析常用测评工具一览表
测评范围 | 测评工具 | 测评工具说明 |
智力测评 | 韦克斯勒成人智力量表（WAIS-R） | 由11个分测验组成，其中常识、背诵数字、词汇、算术、理解、类同6个分测试构成言语分量表，填图、图画排列、积木图案、拼图、数字符号5个分测试构成操作分量表 |
人格测评 | 卡特尔16种性格因素测评量表（16PF） | 16PF测评量表是有关性格的自测量表之一，主要用于教育及教育辅导、心理障碍、身体疾病的预防、诊断、治疗，以及用于人才的选拔和培养 |
艾森克人格测试问卷（EPQ） | 该问卷由英国的艾森克（H.J.Eysenck）夫妇编制，采用是非题的形式进行测评，主要用来测量人们在内外倾向、神经质（情绪性）、心理变态倾向这3个方面的表现程度 | |
职业兴趣 测评 | 霍兰德职业兴趣与价值观测评量表 | 该量表主要由“您心目中的理想职业（或专业）、您感兴趣的活动、您擅长或胜任的活动、您所喜欢的职业、您的能力类型自我简评、您的职业兴趣类型和职业倾向、您的职业价值观”等7部分组成 |
一般能力 测评 | 一般能力倾向成套测试（General Aptitude Tests Battery，简称“GATB”） | 由美国劳工部就业保险局设计而成的综合性职业倾向测试。本套测试包括15个分测试，其中11种是笔试，另外4种是操作测试。全套测试可以测量9种能力倾向，包括智力能力、言语能力、数理能力、书写知觉能力、空间判断能力、形状知觉能力、运动协调能力、手指灵活度、手腕灵活度 |
面试法 | 在特定的时间、地点，通过测评人员与被测人员面对面地观察、交谈，收集相关信息，从而了解被测人员的素质状况、能力特征以及求职动机的一种测评技术 | |
无领导小组讨论 | 是一种情境模拟测试方法，是一组无具体负责人的被测人员在一定时间（1小时左右）内，围绕给定的问题或在既定的背景之下展开讨论，并得出小组意见，以此来评价被测人员各方面的能力、个性特点和风格 | |
特殊能力 测评 | 明尼苏达文书 能力测试 | 该测试主要用于选拔和测评办公室人员、检验员和其他要求知觉能力的专业人员。测试分两部分，即数字比较和姓名比较，要求测试对象检查200对数字和200对姓名的匹配正误。测试结果以正确题目数减去错误题目数记分 |
公文筐测试 | 又称为公文处理练习，属于情境模拟测评方法，要求被测人员在一定时限内处理与管理岗位相关的报告、信函、备忘录、请示等文件（涉及人事、资金、财务、工作程序等内容），用来测评其实际工作能力或管理潜力 | |
吉尔福特创造力 测试 | 吉尔福特运用词语流畅性、思想流畅性、联想流畅性、表达流畅性、多项用途、相似解释、情节标题、结果、可能工作、绘图、火柴问题、装饰、加工物体等13个分测试来测量30种创造力因素 | |
威廉斯创造力 倾向测评量表 | 威廉斯继承并发展了吉尔福特的三维智力理论，而他创立的测评量表共50题，包括冒险性、好奇性、想象力、挑战性4项内容 |
此外，企业也可以根据自身的情况，通过设置开放式问题、封闭式问题以及其他形式对岗位任职能力进行测定。
4．进行能力—课程匹配
以岗位为基础对各岗位所需能力进行测评并予以确认后，就需要根据这些能力的具备程度，设置各岗位的培训课程。能力－课程的匹配方法如图4-6所示。
图4-6 能力－课程匹配方法
图4-7是某公司基于基层管理人员能力分析的课程设置示例。
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