在给很多企业做培训的时候经常会听到：你给的这些课题，我们都上过了，效果就那样。
有些企业说，我们做过人才盘点，一盘就盘半年，一盘就盘一年，那么是否真的有必要做那么久，大量的人力财力成本的投入。盘点是否是有效的，是否是得到业务部门支持的，怎么得到他们支持？
人才培养并非一蹴而就的，这是众所周知的，那么，除此以外，还应该注意些什么？
先看个案例：
A公司是一家上市公司，也是一家连锁企业，线下有2000多家的门店分布在全国70多个城市，光是运营/销售员工18000人，业务发展迅速，面临的问题也日益尖锐：
1、业务岗位人才缺少补充，缺人就招人，招来的人不熟悉产品和业务，销售的业绩差，业绩差又导致奖金低，奖金低人员流失严重，陷入恶性死循环，在这个过程当中，招聘与培养的成本都极高。
2、人均产出绩效低，人才不好用导致业绩低迷，企业的利润越来越少。
3、人力资源存量不清晰，用人部门领导及人力资源并不知道哪些人是高潜，能不能用，怎么用，
4、人才成长周期过长。企业的人才也在做培养了，缺啥补啥，花了很大精力和成本培养，但是效果很差。
这家企业遇到了企业发展当中普遍要面临三大痛点：
1、提拔任命、招聘选拔，不知道选哪些人、不知道培养谁，成本投入在不合适的人身上
2、成本投入了，人均产出低、绩效不好
3、钱花了，培训了，但效果很差，没有体现在业绩上。
做人力资源的人多数都有一些苦恼，比如：我们常觉得一件事对于业务部门特别好，但是业务部门不愿意去做这件事，他们觉得老板给我的指标已经很重了，我为什么还要做这件事？业务部门总要求人力资源部门要想应的培训支持，认为这是人力资源部门的事情。企业发展壮大过程中也越来越觉得培养人很重要，人才的吸引留存过程中也越来越看重自身成长和公司的培养。
那么，我们怎么让培训更贴合需求呢？
培训管理中普遍存在的问题
1
管理者对培训的重要性认识不够
管理者对于培训的重要性认知不够主要表现在以下几个方面：
定位错误，预算划分少企业决策者没有将员工的培训视作投资而是当成企业运营中的成本，企业的经营中始终是将盈利作为目的，更加关注企业的经营活动，将重心放在了产品和销售，而忽略了人才的培养才是企业长远的投资，忽略了培训的重要性。互联网高速发展的今天，企业的人才培养是一种最有效的投资手段。导致结果：一旦企业发生经营状况不好，或亏损的状态，首先缩减的就是培训方面的经费和预算。
人员的培养没有进行层级、专业性、内容、形式上的划分。由于管理者对于培训的不重视，一方面导致对员工的培养没有明确的定位，新员工、老员工以及管理干部培训都融合在一起，没明确划分，培训没有针对性，原本可以快速掌握的技能，要自行摸索熟悉，不能快速适应岗位。另一方面，导致了员工对于培训不重视，积极性不高，对于培训的配合度低。有些企业尽管业务的扩展和人员的增加，公司管理层也将注意力放在培训上，但是却没有真正的落实下去，在培训内容和培训方式上都没有明确划分，没有形成“以老带新”或者导师制等方式，导致人才培养没有目标和计划，仅仅停留在“就问题解决问题”。
培训工作未落实下去形成学习型组织、自身的文化和培养机制。导致学习氛围不够浓郁，影响员工前进的步伐，无法进行内部的沉淀和传承。
2
培训需求分析不准确
在进行培训前，许多企业人力资源部门采取的分析方法主要是个人分析，即现有绩效达成情况与理想情况的差异来确定培训的内容及目标，并没有基于公司的战略层面、部门的职能要求、岗位胜任力、岗位胜任标准、目前员工的素质水平、层次、所具备的技能等等方面与组织绩效之间的差距来对受训者进行科学的需求分析，也没有培训前的调研，盲目的进行培训。尤其对于中高层管理者，由于中层管理者多数是由基层业务人员选拔上来的，所以不具备相应的领导力和团队教练与辅导下属的能力，而现有的培训形式并不能满足需求。在企业的培训中，不同部门在不同时期的角色和责任不同，培训需求分析达不到企业发展过程中对于培训的要求。
在培训管理过程中存在下属员工不服从、不沟通、不上报等问题。缺乏职业发展规划，既不能满足个人需求，又不能满足企业发展的需要。调研方式过于单一，业务部门对于培训部门配合度不高，培训需求模糊。
3
培训内容陈旧
培训内容与实际脱节。许多企业培训做了多年，但培训内容仍是停留在原先的培训内容，与实际脱节，由内部培训师单纯的理论知识灌输，不仅达不到效果，更是让受训学员所学与企业的战略和目标有较大的偏差，主要体现在：
培训内容缺乏创新，仅仅是侧重岗位基本技能方面，而忽视了企业的文化、价值观、企业的战略理念等方面内容对于员工向心力和凝聚力的影响，员工对于企业的归属感太低，同时缺乏对于企业和工作的的责任感和创新意识。
培训内容缺乏对于员工思维方式和认知的引导，以及对于职业生涯的规划，培训内容没有对于个人情绪心态和素质的培养。原来德鲁克所讲的“管人和理事”现在对于90后这代人，思维和方法都在不断转变，更多的是事情可以理清楚，而如何对人进行管理，需要更多的引导和培养。导致了知识难以支撑业务的发展，学员也有反感情绪，培训效率低下。
4
缺乏有效的培训效果评估
大多数公司对于员工培训的效果评估方式比较单一，仅用问卷的方法来作为评估的唯一手段，而问卷调查法并不适合反馈所以的培训结果，问卷反馈的维度很有限，而培训的结果并不是仅仅对课程和讲师的满意度就可以作为评判标准的。此种考核形式也是流于表面，仅仅是对于反映层面的考核。而对于员工训后的行动落地，即行为层面、学习层面没有合理的考核机制，通过这样的方式了解培训后员工的工作情况，对于实际工作并没有太大帮助，使得培训评估就只是走流程，评估过后仅仅是形成报表汇报给管理者，对于企业问题的改善没有意义。
培训管理问题的建议
1
强化管理者的培训意识
管理者不重视，人才培养工作无法大刀阔斧的进行，而往往大型的企业人才培养是放在首位的，越是经济效益不好的情况下，越是重视对于人才的培养，例如，任正非曾指出：“培训工作很重要，它是贯彻公司战略意图，推动管理进步和培养干部的重要手段，是华为公司通向未来、通向明天的重要阶梯。”想要改变企业的培训现状，企业管理者应该首先转变思想。
2
科学准确的需求分析
合理的需求分析应该从组织分析、工作分析、个人分析三个方面对员工进行需求分析。还应针对不同岗位、不同的接受程度以及员工的现有水平进行分析。调查组织的现状及存在的问题，以确定目前企业人资状况与企业的发展战略的适应的程度，预测企业的发展对于人力资源的需求情况，综合调查及分析的情况来确定培训的内容和目标以及培训的费用和人数。
（1）工作分析
要充分的收集可以反馈工作特性的数据，并制定相应岗位的工作标准，明确达到标准的方法，以及所需要的技能、知识和其他一些物质条件。
（2）个人分析
个人分析应采用多种方法，例如问卷调查、征询上司意见、观察法、自我分析等方式评判员工对于培训的意愿和工作行为。岗位胜任能力的分析，引进科学的人才测评系统，对于人员的个性、技能、综合素养进行分析和测评，汲取人才培养中的关键问题。包括：调研分析，人员构成、岗位特点；评估模型，选取适宜测评指标；量表上线，实施测评；导出数据分析和报告。
培训需求的分析，公司的高层，应共同分析与公司整体战略发展相关的培训需求；人力资源部门一方面要组织企业整体的培训需求分析，另一方面要协助各部门进行培训需求分析，汇总各部门的培训需求；其他业务部门要了解掌握本部门员工的培训需求并进行分析整理并及时汇总到人力资源部门；员工要基于日常工作及岗位要求，分析个人需求，填写“员工需求分析表”。
3
设计合理的培训内容
培训内容应该针对不同的培训对象和培训需求进行设计。
对于新员工培训。培训内容除岗位基本技能外，应该涉及公司的发展史、现状、企业文化、企业目标、公司的管理制度、组织架构等，新员工的培训还采取多种方式，加入团队的沟通协作、岗位技能、个人素养等方面内容，让新员工快速融入集体，明确自身定位。
对于中层管理者。培训内容应更多涉及团队的建设与辅导、思维的转变、管理者对于管理角色的认知、管理技能及领导力方面的课程，更多的是侧重于管理知识，除外部公开课以外，公司还应在企业内部设置相应课程体系，帮助管理者及时适应角色转换。
对于高层管理者。培训内容设计应更多侧重于企业的战略、经营理念及运作方式，侧重对于心智模式及管理决策能力的培养。了解现在最前沿的经营思路、理念和经营的策略，增强创新意识，提升管理认知的高度。
建立混合型学习管理的人才培养运作方式，将线上线下的学习模式融合。通过案例的收集、在线学习、随课考试、参加线下培训、课后心得体会、计划落地、训后能力测评等内容和方式加强受训人员的参与性和趣味性，以保障内容输出的有效性。
4
设计科学的效果评估
根据柯克帕特里克的四个层面评估模式，可将评估分为四个层次：
图1 评估层次图
（1）反应层次的评估
反应层次的评估是参训学员对培训做出的直接反应即对学员现场满意率评估：课程结束后通过课程评估表对老师的授课技巧、课程内容、受益程度分项进行打分评估，并对学员自身的收获与参与程度有总体评价。培训结束后，学员的第一反馈，评估内容包含培训组织情况、培训通知时间、环境、培训师资情况、投入的状态等等，这一层次多采取问卷调查法、观察法以及受训者面谈法等。针对这一层级的评估，评估可以在培训结束后马上进行，可采用调查问卷的方式进行评估。问卷的设计可从以下几个方面：
从整体的角度：学员对于培训的整体感觉；
从讲师的角度：讲课条件和清晰度、知识和经验丰富、理论联系实际的情况、能否鼓励学员积极参与课程、能否以有效的进度教学等方面评价；
从课程的内容和结构的设计方面：内容是否符合学员的期望、内容对于业绩和工作是否有帮助、课程中的练习活动是否对学习有帮助、材料是否具有专业性和条理性、课程的长度是否适中等方面；
从服务支持的角度：学员对于教室的舒适度、设施是否满意等。
除此之外最好还增加一些培训后将会发生什么的问题：在这个课程中，你所学到的最重要的三个方面是什么；你计划将哪些学到的内容应用到你的工作中去；为了应用你所学到的，你需要什么样的帮助；当你在工作中应用这些新技能时，你预期会遇到什么样的障碍，你如何去克服这些障碍；如果你能够成功地应用所学到的，最终你会为你的组织做出什么样的贡献。
（2）学习层次的评估
学习层次的评估是对培训更深入层次的评估，主要是评估受训者的掌握情况，对于工作和学习的态度转变，此培训效果评估方法需要与定性和定量相结合，主要有试卷、学习报告，小组总结等方式，此方法如果想要达到预期效果，应在培训前安排一次测验，两次结果进行对比，从而可以评定培训是否达到了预期的效果和目标。
针对学习层次的评估，可采用以下的方式进行评估：就培训过程中应该掌握的知识进行考卷的测评或者提问的方式测评，要求参训的学员运用所学到的知识进行解答，由培训部门执行评估；在实际操作性的培训中，考察参训人员对于关键知识点和技能的掌握程度，可由上级负责进行考察和评估；在专业性的岗位培训，可要求参训人员按照自己的学习内容和时间提出问题和解决方案，交由上级负责监督和执行情况。
（3）行为层次的评估
行为层次的评估是培训效果的落地情况，需要重点观察受训对象在培训过程中以及培训结束后的工作状态和结果，行为层次的评估需要结合多种方式方法，如观察法、360度评估、绩效考评等。
行为层次的评估主要是评估受训学员实践情况，工作方式的改变，是否能将其所学内容真正的运用到企业的建设和快速的发展。如：可采用观察法并相应引入导师制，一方面由导师在工作中进行实践测试，课后受训人员在工作中遇到问题可由导师进行辅导，部门领导亲自担任学习导师，全程辅导受训学员学习情况和鉴定成果。另一方面也可以对学员平时的工作行为进行观察，看其与培训目标有关的行为是否有所改变。
可以在培训结束后，请所有参与的学员提交一份《行动计划》，规划他们将如何在工作中使用所学到的东西，以及对自己今后的预期（什么时间达到什么效果）。将学员行动计划交给人力资源部一份，直接领导一份，学员自己留存一份。6-9个月后，提交一份关于行动计划的执行情况、执行结果以及工作最新进展的总结报告。监控和衡量工作中关键操作/行为的绩效，可采取前后对照、360度调查和绩效考核的方式，一般时间是大约3-6个月，甚至一年以后。为考虑公平性，行为层面评估需要其他人的介入，一般评估人员的组合是由学员、同事、下属和上司进行。与涉及第三级评估驱动力执行的经理及相关人员提前进行沟通和协调。向这些相关人员解释在对学员进行实际工作观察和提供关键行为转变支持方面，他们所应扮演的角色。在必要的时候，应提供相应的培训、辅导及工作辅助工具。
操作的基本步骤是，在培训结束之时，要求学员制定一份有量化改进的实践计划，列明现在的情况和需要改进达到的方面。然后，制定为跟踪评估调查问卷，并约定在培训结束３－４个月左右的时间里，对学员进行跟踪调查。然后，培训师、学员与学员上司讨论实践详细计划，并由直接上级备份。当约定的评估时间内，培训师需要进一步与直接上级接触进行评估交流。约定的时间到后，学员本人和直接上级进行评估。有的时候，培训师也参加到评估中。
（4）结果层次
培训的结果是培训目标的表现形式，培训的目的就是为了达成培训目标。只有良好的结果才能证明培训的方式是否正确，组织是否得力、价值能否体现。结果层次的评估方法主要有两种：组织绩效指标、成本效益分析。
从组织绩效指标评估，可以通过考核的方式来实施，了解受训者在培训之后，组织绩效指标是否有所改善。例如，公司销售收入提高，产品质量得到了改变，生产效率得到了提高，客户的满意度等等。
从成本效益分析，可以通过对于培训成本和人均效益的分析，来了解培训投资收益率。成本效益分析，用公式来表示：培训投入回报率=（培训收益-培训成本）/培训成本。培训收益一般可以用受训学员与未受训员工之间的收益差异来计算。培训成本指直接成本和间接成本，包括了讲师的费用、学员的费用、组织的费用等。
针对这一层级的评估，比如传统制造企业考核方式一是可以从供应商回访中的满意度情况、当月的回款、订货量与培训前后对比。二是生产总量的前后对比。除硬性指标的评估外，还有对于培训过程中内容输出的考核评估，例如，经典案例留存，正确案例和错误案例可以行程行为手册（新入职人员或者其它人员在遇到问题就可以直接作为参考）。
总而言之
随着企业的不断发展和壮大，企业对于人才的缺口和需求，更多的应该借助企业自身力量去解决，但是企业的发展不会一直处在成长期，也会由成长逐步走向成熟和平稳，而如何在不同阶段应对不同的挑战，则应当是企业的决策者更应注重的问题,很多企业培训工作一直以来都没能与企业的战略相符合，所以出现了缺乏科学准确的需求分析、培训人员缺乏、培训内容陈旧、方法单一、缺乏有效评估等一系列的问题。
解决这些问题，使培训工作符合企业的战略需求，就必须对公司的培训管理体系做一系列的调整，从培训需求、内容、方法、评估等各个方面进行优化和改革，进而使培训管理围绕企业的战略方针和企业的文化，企业文化的核心是体现组织的领导和意志，培训的目标是希望能够影响受训者的思维方式，从个人行为上升到组织意志，主动的为企业创造价值。企业的管理者也应该站在企业的生存发展的战略高度去认识培训管理的重要性，进而转变思想，建立合理的培训制度，运用更先进的企业管理培训的方法，为企业的可持续发展打下基础。
作者：权苗苗，北大纵横商学院合伙人