我们先说说一个正常的培训机构需要建立起来的逻辑是什么
首先，培训培训，无论线上线下，都是一个人或者一群人给另外一个人或者一群人上课。本质上也是服务业。这是最基本的定位，如果你因为身处教育行业而产生了不明的优越感，那你真的不适合成为一个培训机构的管理者。
教育行业的运营逻辑是什么呢？其实也很简单，影响—付费—消化。换成自己的需求机构生存-招生-怎样招生-确定路线-实施招生计划-收费-消化课时-改进流程-分裂复制。
事实上，大多数的机构都会因为无有效招生方法而死，少数的机构只能糊口，极少数找到有效的方法，良性循环，有资格谈改进和分裂。
这就是培训机构运营逻辑——先了解自己想做哪个板块，然后考虑自己目前有哪些优势，这个优势是否能让你生存下来，之后再想下只依靠你自身优势的话，能否活的下来，如果不能，那还应该通过什么方式解决生存问题。现在回过头看看按照这个方法是否能够达成你的目标，需要的人、财、物、时间是否能够承担，最后，行动起来。
其实说这种特别干的文字没什么意思，给大家举个真实的失败案例吧。
W老师，之前在语慧少儿口才某合作机构任教，两年时间提升成教务长，主要负责老师排课，学生开班，对教室使用率，教师使用率，授课质量和公开课负责。后来自己在一高档小区租了居民楼开始自己做。因为自身关系，W老师带来了几个优秀老师，授课老师问题完全解决。这些老师中也有很多粉丝，所以第一批学员很快就正式开始上课了。可惜好景不长，这批学生因为各种各样自身问题开始出现流失，W老师创办的新机构又没有足够有效的外部招生渠道，只有选择寻求语慧运营团队的帮助。
那么我们现在看W老师解决了什么问题，首先是解决了消化课时的问题，这取决于她的教师团队相对完整。因为教师团队自身优势，所以也解决了如何招到第一批用户的问题。
那我们看W老师没有解决的问题是什么？
单纯的看待这个事儿，把所有其他问题全部排除的情况下，她没有有效的外部招生手段。转介绍虽然高效且成本很低，但是想要真正把机构做活，最关键的是现金流，稳定增长的现金流，如何做到这一点？本质上就是要（招生速度-流失速度=预期亏损周期）*时间＜你的项目预期投入（时间和金钱）。
我给大家第一个定义——在所有环节中，如果站在经营者角度思考问题，招生＞上课。换个说法就是现金流＞利润。再换个说法就是你有1000个学生，这些学生怨声载道，濒临退费边缘，且你根本没有利润的情况是远远好于你有10个学生，这些学生对你十分满意，哪怕你只教口才，有人读了6年。且你只是在自己家里的书房给他们上课，没有任何额外成本的情况下。
很简单的一个道理，客情管理是有办法做的，没有利润或许你只需要不再提供无限量手纸就能减少支出从而盈利。但没有学生这个问题是很可怕的，没学生就意味着没机会。
合理的组织架构是什么样的？
首先，你的定位是什么？如果只是一个小机构，把家里的客厅改造一下的话，建议不要外部招人来和你做这份“事业”，因为没有人能满足你的要求，除了你动员自己的老婆、老公、哥们、闺蜜以外，因为这份“事业”本质上是你的，如果是雇佣关系，很少有人能够真正全身心的投入其中。
如果你要做一个正规的，或者相对正规的教育机构，那正常情况下，需要解决这样几个问题：
1.如何让人知道你？
2.如何让知道你的人过来？
3.年如何让过来的人付费？
4.如何让账面资金转变成利润？
这就促成了基本框架的诞生——营销、教务两个板块。
营销能解决的是1.2.3
教务能解决的是1.2.4
细分下来就会变成——市场、电销、面销、老师、学管五个板块。
1.市场解决第一个问题
2.电销解决第二个问题
3.面销解决第三个问题
4.老师解决第四个问题
5.学管则能对所有问题都给予一定的支持
一旦形成这套系统，随之而来的就是所有企业都会面对的问题——如何调动员工积极性？如何优化流程？
这个问题太宽泛了，实在没办法展开来说，有问题咱们留言讨论吧。
下期咱们来说说如何才能做好招生和销售
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