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A公司是一家颇具实力的行业头部企业，最近HR部门的困惑是引进了很多外部讲师，但员工却反应听不懂。
B公司是一家行业颇具潜力的军工企业，在咨询公司调研诊断环节，有多个不同集团下属单位的员工向咨询方反馈，公司没有系统培训，在与外部合作方接洽时感觉比较被动没有自信。
您认为上述两家公司，在培训管理方面，究竟存在哪些问题呢？
表面看，A公司有培训计划但培训计划落实效果不佳，B公司没有形成系统的培训计划。如果再往下扎一扎，我们会发现，其实A、B公司都是疏于对培训需求管理的。很多培训经理会提到一个观点，就是培训是一种长期的投资，不太可能在短期内看到“效益”，但让参训者和管理者看不到改善的培训投入，难道不是一种彻头彻尾的“成本”吗？因此，对培训需求进行有效的管理，是培训取得成果的起点。
培训效果通过专业手段一定可以显性化，但如何拿到培训成果，除了培训过程的管控，往往取决于培训需求调查、提取、分析的有效性，今天我们就尝试帮大家拆解一下，在管控培训成败的源头——培训需求管理这件事情上，有哪些“雷区”，又该如何甄别出有效的培训需求。
一、正确定义“培训需求”
“培训需求 = 组织要求的能力-员工现有能力”
我们去理解培训需求的定义时，通常是从这个公式开始的，俗称“找差距”。而我们又可以把两种能力的差距分为静态差距和动态差距。
第一，静态差距，是组织和岗位本身固有属性决定的，我们可以尝试从“岗位层”分析对应的静态培训需求点，以销售人员为例，产品知识、沟通技巧、谈判议价能力是岗位的“刚需”，是销售岗需要“精进”的日课，也就意味着从岗位角度，我们可以拆解出组织要求能力的基本面。
第二，动态差距，是随着组织发展、岗位变化、个人成长等因素产生的差距。
从组织发展角度，如传统生产制造企业由量产模式向定制模式转型，组织对人才的市场反应敏锐程度、研发能力、产品小批量试制能力等有了新的要求，对应销售人员、技术工艺人员、生产人员的能力要求因此发生了变化。
从岗位变化角度，如当技术团队中管理人员选拔，会产生技术型人才向技术管理型人才转型过程中的“差距”。
从个人成长角度，一方面，聚焦当下，围绕员工的业绩表现，我们可以看到期望与实际水平之间的差异；另一方面，聚焦未来，围绕员工职涯管理，我们可以分析未来发展预期与员工现状之间的差异。
所以，在培训需求管理过程中，我们面临“组织需求、岗位需求、个人需求”之间的交叠，同时要用发展的眼光去看待培训需求本身。这时候就需要我们理清楚三者之间的关系。一方面，从逻辑顺序上，个人需要应满足岗位需要，岗位需要应进一步满足组织需要，三者是层层递进的嵌套关系。另一方面，静态差距源于组织分工设置形成的组织生态，是我们需求提取的框架和纲领，如同一个饭店的“招牌菜”，口味需要保持一致。同时，在全面理解培训需求的过程中，往往出现的问题时无法兼顾前瞻性和落地性，我们应既要着眼于企业发展与员工成长，又要立足当下的需要去定义培训需求，保障培训需求提取的准确性和有效性。
▲ 图 / Jason Goodman
二、有效甄别“培训需求”
当我们搞清楚了培训需求的基本面，再来看培训需求甄别的流程，如培训需求的收集、提取、分析过程中，还有哪些需要注意的事项，能够帮助我们少走一些弯路。
（一）培训需求的收集
为方便培训需求的收集、调查和分析，按照使用频度排序常用的方法分别为问卷法、访谈法、绩效分析法、工作分析法，实际操作时一般多举并措，并参照以往经验来了解培训需求。
在使用上述几种方法时，我们要关注一下几个风险点，会影响到培训需求收集的信度和效度。
第一，注重参与培训需求调研人员的遴选。因为对业务和调查群体的了解，是策划设计调查方案的前提。培训需求的调查分析人员需要熟悉企业的文化、业务经营范围，具有丰富的人力管理知识、良好的沟通能力、协调能力、管理能力、控制能力、较强的语言表达能力及文字能力等。如果企业不注重调查人员的选择，培训需求调查的质量就会大打折扣。
第二，根据不同的调查对象设计方法。如果从高管到基层，不论层级都使用同一张问卷，或者问卷的设置没有考虑“动态因素”，问卷本身就会成为一种“限制”，培训调研会沦为“形式”，不能挖掘出企业真正的培训需求。因此，在调查之前可以举行不低于一次的专项培训，对各个部门的负责人和主要人员开展如何做好培训需求调查的培训，让他们掌握好应具备的分析方法并且会应用，这样才能保证后期进行培训需求分析的准确性和正确性。同时，真正做到不单纯依赖问卷，核心产出部门绩效分析不能少，绩效差距较大的部门和关键人员访谈不能少，新成立的部门工作分析不能少等等。
第三，解决调查的参与动力问题。在调查这件事情上，调查方案设计者、参与者的“同频”很重要。所谓“同频”，不仅仅是掌握方法，还要解决意愿问题。很多HR会被业务部门“培训是人力资源部门的事”上被将一军。如果在调研前没有解决意识问题，调研也比较容易无功而返。这一点实际是考查HR工作的基本面，比如有没有把培训职责写进业务负责人的岗位说明书，亦或是有没有把部门人才培养列入业务负责人的考核指标或晋升条件，这是一个不容忽视的“基建”问题。
第四，注重培训需求的动态性。真实的培训需求是需要在工作中随时把握住的，利用专门时间做培训需求调研是有时间局限的，很多真实的培训需求往往会稍纵即逝。而且，人是在不断变化的，以前的需求现在看起来也许并不合适，或者以前需要培训的能力现在已经具备了，因此，过去的培训需求分析结果并不一定能反映员工现在的培训需求实际状况。故培训需求是动态的，企业应该注意适时地更新培训需求的内容，对培训需求要快速地反应、满足，培育企业自己对培训需求的敏感度。
（二）培训需求的提取
当大量繁杂的培训需求信息汇总到培训主管部门，如何进行信息的有效提取呢？这将是我们接下来要解决的问题。我们把培训需求的提取注意事项进行了归纳。
第一，按照第一章节“组织需求、岗位需求、个人需求”进行归类整理，区分单项培训需求适用面。比如创新能力提升，是系统性的培训课题，后期会将其提高到全局层面去进行培训方案的设计。再如，竞聘人员晋升高一级管理岗位，是局部性的培训课题，后期可以通过“管理能力提升训练营”等方式，进行这个切面的需求匹配。
第二，关注企业需求和员工需求的平衡。企业所关注的是组织发展、绩效目标达成，员工所关注的是在企业的职业发展和提升。企业的组织需求关注的是组织目标的达成，而员工关注的是自身能力的提升、兴趣爱好等，为将来在本企业的发展或者在外谋职业发展时积累能力，因此，两者既有一定的共性，即都是为了发展，又在个性方向和目标上有一定的差异。
企业的正式组织应该围绕组织发展、绩效目标达成、以及员工职业发展目标等要素来设置培训需求，并组织实施；非正式组织，比如可以在企业内部设置一些协会类组织，像什么摄影协会、英语协会、文化娱乐协会、科技协会、管理创新协会等等，把那些有共同兴趣爱好的人员集聚在一起，通过类似协会这种非正式组织进行培训。这样员工也可以感受到企业对个人的尊重和关爱，企业的凝聚力也可以得到增强，这样，企业与员工的培训需求的矛盾也就迎刃而解了。
第三，静态需求与动态需求相互验证。如判断需求和职能/职责的契合度，HR部门的培训人员要根据需求提纲来鉴别是否契合；判断需求与绩效差距所需的能力匹配度；判断需求员工的能力符合度，如果是提报的培训需求层次比较高，而员工的知识结构和吸收能力有限，不足以匹配这么高的培训需求，那么这个需求也是不真实的培训需求。
第四，培训不要大包大揽，很多机制问题是无法通过培训解决的，因此在需求提取时，要识别是能力问题，还是机制问题，如果画错方向，培训将无法起到预想的作用而挫伤培训设计者与参与者的积极性。
（三）培训需求的分析
当我们提取了有效的培训需求项目，接下来可以对需求进行分析了。培训需求分析环节与培训方案的设计紧密相连，应以我们输出的《培训方案》为检验这一环节工作的标准。培训方案的设计我们在接下来的文章中再跟大家继续分享。
综上所述，培训需求管理，决定了培训方案、计划的地基是否牢固，重要性不言而喻，希望我们可以透过培训需求分析，帮助员工找到能力的短板，帮助组织查漏补缺，阐明机制的问题，使得培训管理这项长远的工作的展开变得有迹可循，有据可依，真正让组织中的人感受到培训工作开展带给我们的变化，是培训工作的价值所在。
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作者/编辑：合易咨询（heyeehrm）
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