第二课，如果有效培训员工(创作不易，觉得有用，可以收藏，关注，过后再用来复习)
口诀
“我说你听”；
“你说我听”；
“我做你看”；
“你做我看”。
第一个动作，“我说你听”。
也就是口头指导。这一步的关键是交代到位，可以遵循三个步骤来把事情交代清楚：是什么、为什么、怎么做。
“是什么”，是指我接下来要你做的是什么事；
“为什么”，是指这件事对公司或对你个人的意义是什么，重要性有多高；
“怎么做”，是指我建议你怎么做，一二三。最后这一步是帮助下属拆解任务、建立流程、强调重点。
这个过程，可能你听起来觉得简单，但实际工作中，你未必每次都能把每一点交代清楚。
举个例子。比如，你是大客户销售总监，要让新来的一个销售代表，给客户去个催款的电话。不就是个电话吗？可能你扔下一句：
“小李，你提醒下我们几个大客户，该付款了。”
然后你就离开了。小李却没有办法执行你这个命令。他不清楚客户不按时付款，有什么后果？客户要是拒绝了，该怎么办？可是小李又担心问太多，你嫌他这么简单的事都搞不清楚。于是，他硬着头皮，犹豫再三，终于拨通了客户的电话。结果因为拿捏不好说话的分寸，最后把一个老客户给得罪了。
如果用上面说的三个步骤，你可以这么说：“小李，我需要你今天帮我给我们的几个大客户去个电话，提醒一下他们该付款了。”
这是“是什么”。把基本信息交代清楚。
然后，你要告诉下属，为什么给他布置这个工作，引起他的重视。
比如你可以说，“小李，向客户收款这事对公司的经营非常的重要，不然的话公司现金流都有可能会断。一个称职的销售人员，既要能卖得出去东西，也要能及时收得回钱。你前期对外销售表现得不错，回款这块，你也要学一学。”
这是“为什么”，既点出了公司的利益点，也点出了下属的利益点。
接下来，你还不能让小李直接拿起电话就打， 你要把具体怎么做，和他再拆解一下。
比如，首先你需要先了解对方的过往付款记录，然后，你需要找对客户的付款决策人；最后，才是拿起电话去追款。
至于电话里怎么跟客户沟通，你也应该把常见的注意事项告诉下属。
只有这样，下属对该怎么办好这件事，才算是搞清楚了。
第二个动作，你说我听
完成了“我说你听”有时候是不够的，你需要再加上“你说我听”。
一方面，很多你认为是常识的经验和技能，对于新人来说，不是马上就能搞清楚；
另一方面，下属如果有不懂的地方，可能害怕你说他笨，不敢主动去问。
当然，在这一步，你不需要那么生硬地说：“你给我重复一遍。”
你可以把步骤和道理，切换到具体的场景里，让下属发表他的看法，提出自己的疑问。
比如，刚才的例子里，你可以这么对小李说：“那么如果你要给A客户打电话，你会怎么做？”
这时候小李开始分析对方的付款记录，关键决策人，并且假设了几个对方在电话里可能会出现的反对意见，这时候就可以给出你的建议了。
不要嫌“我说你听，你说我听”这两步太麻烦。日本便利店7-11的创始人铃木敏文，甚至提出，他和下属布置工作，要说三遍。他说一遍，下属复述一遍，刚转身要走，他把人家又叫回来，再听下属说一遍。
有些管理者，爱摆出老大的架子，总喜欢说：“这种小事，不要让我说第二遍”。很不幸，大多数下属，和你我一样，都是普通人，不是会读心术的神仙。
第三个动作，是“我做你看”。
也就是亲身示范，大部分稍微复杂一些的任务，在下属刚接触的时候，你需要给他亲身示范。
需要注意的是，亲身示范不等于亲力亲为。 示范的重点是保证下属看得清楚、学得到，所以你应该遵守严格的流程和步骤，让下属学到良好的工作习惯。这一步，追求的是可复制的工作方法，而不是你自己觉得怎么方便就怎么来。
其实，亲身示范一方面是做给下属看，另一方面也能让你跟一线工作保持接触，很多时候只有你亲自去做，才会看到问题在哪，才知道怎么优化流程；也更容易在下属中建立信任。
所以，再拿那个例子来说，你其实可以当着小李的面，亲自给客户打个电话，示范整个沟通的过程，这样对下属来说，他掌握起来会更快。
那么上级做完了，下属看到了，是不是就结束了呢？当然不是，就像我们不下游泳池，永远学不会游泳一样，下属是很难“看会”一件事的。
你做我看，所以还有“你做我看”这一步。
也就是跟着下属去工作，在他身边进行观察，过后进行反馈。
如果对于流程复杂，员工多，不好做我做你看的动作，可以带出一两个小组长，让他们做你的替身。
这个过程中，你得提醒自己不要陷入两种状态：
一种是“控制欲”太强， 在观察下属做事的时候，总忍不住打断他们。你需要做的，是记录下问题，事后再反馈。有的时候，你得找机会，让下属狠狠地“失败”一次，摔个跟头才记得牢。
另一种是“心太软”， 比如工作流程有五个步骤，下属跳过了一步，结果好像也没出什么问题，所以就过去了。但正确的做法是你一定要指出来，让他重新按照五个步骤走一遍。
华为老总任正非的观点：先僵化、后优化、再固化。特别是新员工，先不要想如何创新，而是先把流程、操作步骤，老老实实地走一遍。
观察了之后，你再开始针对他的完成情况，进行一次反馈。 反馈主要围绕三个部分组成：表现好的地方、可以提升的地方和下一步的改变计划。
反馈的时候，要记得让下属自己先说，你再点评。
这样有两个好处：
一个好处是，给自己留足思考和观察的时间，你不仅要看到下属怎么做，也得了解他们怎么想，不要以为你真的就那么懂他们的想法；
另一个好处是，人对于别人的点评和建议，有一种本能的抵触情绪。你先说，下属很容易就开启了抵触情绪，很多话就未必听得进去了。
找到制约表现的具体行为点
最后你需要注意的是，有的时候，下属事情做不好，可能跟个人特质有关系，那么你培训下属的时候， 一定要注意寻找制约下属表现的具体行为点。
举个例子，一位销售经理，各方面表现得都很优异，但就是业绩上不来。客户经常向我投诉她，说她沟通有问题。但这个反馈还是太不具体了。到底是不会倾听，还是不会表达？是书面沟通？还是口头交流有问题？我平时和她开会，觉得挺正常的啊。
我就和她一起去拜访客户，我马上发现，原来她在谈判桌上，非常容易情绪失控。
谈判，大家知道，对方常常需要故意地给我们施加压力，有的时候会说说风凉话，甚至有的时候，不专业的谈判对象，会进行人身攻击。
我就发现，我这位下属，当她在谈判桌上被对方施压的时候，特别容易“入戏”，情绪一上来，就什么也不管不顾了。很显然，她是在沟通中的情绪控制上出了问题。
找到问题之后，你首先需要让对方认识到这个问题，然后针对性地加强引导和培训，包括可以推荐外部的学习和培训资源给他。
如果你发现下属身上有某些会影响到他职场发展的显著问题，不要觉得不好意思说，诚恳地指出来，会让他感激你。
最后，你要意识到培训也是你和下属建立心理契约的一个场景。简单说，你要让下属明白：我培养你，你帮我做事，在你帮我把事办好的同时，你自己能力也提升了，受益的一定也包括你自己。
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