培训人在哪些瞬间，能感到自己和别人的能力差距？——专业能力篇

今年因为跳了两次槽，于是认识了各式各样的培训人。

有从甲方跳到乙方做培训项目运营的项目经理，有互联网公司背景的培训专家，有培训乙方公司背景的培训经理，业务转岗做培训的外企培训高级经理，有大厂和咨询公司背景的人力资源总监……

在跟这些人的合作中，你会发现不同的行业对培训的认知差异很大，作为一个“培训专家”岗位的萝卜，总有一些瞬间会发现自己与他们之间的能力差距。

凡尔赛的自我认知：原来年纪轻，并不代表培训专业度就比别人差

作为一个30出头的职场人，论工作经验说短不短，说长也不长（这句评论是面试喜马拉雅的面试官给我的），但要说对培训专业能力的完整度，在我遇到的职位高于我的人中，并没有明显的差异，甚至有些略高于对方。

授课能力：培训预算少全靠内部培训师授课的企业是最佳培养皿

授课能力对培训人来说，是有一定的门槛。例如在乙方公司，需要有8年甚至10年以上的工作经验，才会有授课的资历。

很多公司的培训岗位，并不要求有授课能力。培训专员只需要做培训组织和项目运营的工作，这样的岗位即使积累了3-5年培训经验，但却没有丝毫授课经验的沉淀。这会在你下一次跳槽中，产生一定局限性。

外企出身的培训人往往在既往的工作经历中，能收获一些由公司出资认证的版权课程，例如行业中知名的《情境领导》、《六顶思考帽》、《结构化思维》等课程。每次遇到这种随手翻翻硬盘就能拿出一堆课程资料的老师，就觉得早年的外企真香！

房产行业或制造业这类劳动密集型的企业出身的培训老师，在这些企业中往往一年的授课总时长能达到200-300小时。大量的授课时长也为他们积累出丰富的授课能力和控场经验。一万小时定律在他们身上体现得淋漓尽致。

课程开发能力：没钱买课的公司就像是当年小米加步枪的红军

市面上重视培训的企业少，重视培训团队内部的课程开发能力就更少了。

需要培训团队具备课程开发能力的组织，要么是那些没钱买课，对培训的依赖又特别高的公司，需要内部讲师不断地研发新的课程。要么是企业大学这类，将培训工作细分到课程研发、授课、培训组织为三个独立的小组，每个小组只需要专精一个能力。

像互联网公司发展速度快、培训预算有限，但又要求员工能力需要快速提升的组织，就有了需要培训团队既能快速研发出匹配业务发展的课程，又要能将经验快速传递和复制给业务部门的授课能力。

这样的培训人就像当年的红军，没什么钱吃饭和买装备，全凭借自己摸索，做出缩减版（2-3小时）的课程，教会一批又一批同样年轻的互联网员工。有需求就有动力，于是课程开发做得多了，对成人学习的特点和教学活动的设计就有了自己的一套理解。

而像上述外企出身或者房产公司出来的培训人，只拥有拿着现成培训课件授课的能力，却没有把知识转化成为符合业务部门需要的定制化课程的能力，就无法满足企业的个性化发展。所以，我也见过经验丰富的授课讲师，对着近百页的PPT无从下手的困境。

课程开发能力不光体现在课程逻辑、知识和教学活动的比例分配上，还体现在最简单的PPT设计上。很多不擅长做PPT的老师，往往在课件的制作上花费大量的时间，或者在课程的逻辑上出现问题，或者变成知识的简单堆叠。

课程开发是一件非常花时间的事情，2-3周的课程开发时间是否能顺利完成一门课程的产出，可以作为一个培训人是否具备熟练的课程开发能力的重要衡量标准。

项目设计及管理能力：传统外企和互联网公司对培训项目理解的鸿沟

外企因课程多为耗时1-2天的外采课程，所以接触到的培训往往是单个主题的培训。如果人才培养的需求上升到培训项目高度，可能就是若干天课程的组合。这种“人才发展的解题”思路存在几个问题：

• 单个课程完成后，很难评估和跟踪培训效果
• 没从培训需求出发的组合课程，无法真正解决需求团队的痛点
• 业务部门对耗时几天的培训吐槽连连，导致无论是领导还是员工都不愿意牺牲业绩参加培训

互联网公司特别是创业公司，对培训有期待，但更需要培训能够不影响业务节奏。所以往往希望压缩培训时长，相较于几天的集中脱产培训，更愿意接受时间短频次高的培训。所以就能看到很多公司越来越希望2-3小时的培训课程，但会设计为3个月甚至更加长期的学习成长项目。

当你具备以上三项能力时，一般公司的对人才发展的需求基本都能通过你的能力去解决。你就能应聘大部分的年薪20-40万的“培训专家”岗位了。

培训体系设计能力：值不值年薪50万以上，就看这个能力

到了培训体系搭建的高度，一般是对培训部门负责人或者某一培训条线负责人的能力要求。现在企业人员规模达到几千人，就需要开始考量不同业务线，或者不同岗位族群的人才有不同培养路径。

像喜马拉雅大学（原名，现已更名为喜播教育）分类为领导力条线、专业能力条线（研发条线、运营条线等）、通用能力条线（有些公司会兼管线上学习平台和内训师体系）。

培训体系中，既包含各条线的子项目，例如领导力条线中针对不同的管理层级，搭建对应的培训项目；也包括针对不同业务中的关键岗位的能力模型和人才发展计划；以及整体培训配套的培训管理制度、年度培训预算及费用的管理等等内容。

同时，基于大的培训体系的设计，还需要进一步做好培训团队的工作分工和工作计划。现在越来越多的培训团队都放弃了20-50人的大型企业大学模式的HC，都维持在5-10人的敏捷团队人员配置，这就要求每位团队成员都能独挡一面。同时也需要更紧密、高效地分配好工作量。

我就遇到过把团队4个人全部投入进一个培训项目中，从课程研发到培训组织和授课，所有人在一个月里都只能关注一个项目，最后导致上级对培训团队的效能产生怀疑，对培训的覆盖率和工作产出不满。

除了以上培训的核心专业能力外，我还在工作中发现了：对不同领域知识的了解广度、对培训行业的了解深度（例如对供应商服务的了解、培训行业及趋势的动态）、对业务的影响力和协同关系这几个更高阶的维度发现了我的欠缺项，这几个发现下次再聊。

如果你对上面3个高阶能力和经验感兴趣，欢迎点赞，我开新的一篇文章为大家介绍。