又到了做年度计划的时候，很多小伙伴年年这个时候，都像是热锅上的蚂蚁一样，找不到方向。一个字“难”，两个字“很难”，三个字“太难了。”
之所以这么难，是因为很多机构本身在做年计划的流程上就是有问题的。有的机构为了做年计划，校长把任务单独下给所有的经理，直接就“你回去想想，明年怎么做，交个计划给我。”还有的经理接到了年计划的任务，召集了部门骨干，开头脑风暴会，要求下属给一些明年要做的事情的清单。经理们有在去年的PPT上改动的，还有到处搜索攒内容的，更夸张的还有过年计划期间各种身体不适请假的。比起大机构的管理层训练有素，规模较小、没有专业人才的机构，尤其容易出现这样的年计划怪象。
这样做年计划，最后的结果不是计划了一堆应该做的事，而是堆砌了一堆会做的事、想得到的事，那么结果如何，可以想象。
往年我们讲过如何做年计划思路，讲过年计划都包括哪些框架和内容，今年我们就谈谈一个年计划正确的流程到底是怎样的。
校长出大方向
校长在年计划中，可不只是一个牵头的作用。一个机构明年的全年目标是要服务于机构长期战略、受制于企业的内外环境。一个学校里要问谁最能准确的把握长期战略或者内外环境，那绝对非总校长莫属，绝无二人。工作定位角度不同，导致每一个部门的经理的站位不同、认知不同，如果没有一个人做整体的大方向战略牵头，不会有任何一个部门经理觉得其它部门比自己部门更重要、更辛苦。
所以，这件事情一定需要一个学校运营的最高管理者去做，整理好下一年度的整体战略和方向，确定好自己整个学校下年度的思路和计划以后，才可以约谈各位经理沟通。
宣讲学校方向
在确定好学校的大方向以后，校长应该出面邀请各部门的经理一对一的进行学校的方向的宣导。在这个过程中，尽量采用平等的沟通姿态，尽量避免所有可能因为校长职位光环而带来沟通阻滞沟通场景。可以去一些没有主次位置之分的聊天室或外场，咖啡厅或茶室都是不错的选择，这样的氛围有利于部门经理放松的表达自己的想法。
宣讲学校的方向同时，部门经理也要准备好自己规划的部门方向，一起沟通。这一步很重要，在做计划前，让部门经理知道学校的方向、学校的要求、学校其它部门有可能发生的变化，然后表达自己提前想好的想法，思想统一以后，再做计划不至于反复返工、浪费时间。也有助于在愉快的氛围下，不知不觉把学校的事情和经理自己要做的事情结合起来，变成“都是自己想要做的事”。
1:1展示计划
经理做好了年计划后，校长要牵头让经理1:1（经理和校长）的去展示该部门的下年度计划，包括部门总结、部门下年度方向、部门下年度详细计划以及落地执行的行事历。有什么问题，私下指导沟通，达成一致，并且在沟通中，及时通报其它部门对于同一问题，都做出了哪些建议，是否有冲突需要调整。
校长要确保，在公众展示前，每一个部门经理的计划都得到1:1的讨论和修改。在讨论的过程中，关注每一个部门执行的细节，要求了解所有详细执行细节计划的原因、实行的方法和预计的结果。
管理会议展示
在1:1环节结束后，最迟11月最后一周一定要进行管理会议的展示，11月底这个最后时间要求是因为12月开始就要着手1月执行计划中需要提前准备的部分，还要预留时间在12月份对自己部门的员工进行宣传的时间。
选择一个不会被打扰的会议环境，每一个部门经理依次展示次年的计划，展示完毕后，针对自己计划中的所有内容，进行异议解答，所有相关部门的经理都可以进行提问了解。 这一步，为了管理层互相了解，再一次查看年计划中部门与部门配合的冲突，保证最好的合作和高度的思想一致。
定稿与配套工具
在经历完管理会议以后，就可以根据会议上其它部门经理的问题和讨论结果进行最后的定稿，定稿后，将PPT与行事历封存。检查行事历的时候要求所有PPT中提到的次年工作都要有具体的实施时间节点与步骤分解。
接下来就是准备其它的配套工具了，比如，修改KPI、工作流程、管理流程、固定工作表、预算表、奖金制度等。
一切准备完毕后，就开始进行团队的宣讲了。年计划的计划阶段就完成了。 够不够清晰？如果你还是有任何关于年计划的问题，可以联系我们。希望大家2023，一切顺利！