文 | 史哲宇 平安国际融资租赁有限公司培训管理岗
郑春国 振德医疗组织与人才发展经理
闻晓玲 光明乳业学院培训经理
来源 | 《培训》杂志2020年2月刊
上半年，整个培训界都在走“在线”风。下半年，随着疫情的缓解，很多企业重新开启线下项目。
好的开始是成功的一半。
虽然我们精心设计的培训项目“服务业务、助力业务”，但在实施过程中，往往会遇到许多意外，不仅做不到“开门红”，甚至还会让项目“夭折”……
那些年，那些“变”
总有一个你经历过
对培训项目而言，“开门红”不常有，“意外”却特别多……
下周开训，学员“变”了
学员永远处于第一位，这是“真理”。
项目即将开始时，如果学员产生变动，尤其是关键部门的学员，这就意味着我们可能高估了该项目的实用价值，至少不是当下业务部门急需的。虽说“十年树木，百年树人”，但现实情况是大家必须更关心当下，才可能有未来。
项目发起人“变”了
项目发起人对于项目成功的重要性，不言而喻。尤其是高阶的项目发起人，他的存在就是项目的背书，也是业务部门相关人员参与的导向。此时，如果发起人的职位出现变更，很容易对项目产生两极化影响。
项目方向“变”了
培训人最“糟心”的莫过于项目即将开始，突然有高层领导者表示，该项目和组织战略不匹配，要调整项目定位。实际上，在很多企业中，培训人很难有机会参与到组织战略研讨中，作为被动的接收者，培训人也很“无奈”。
这样突如其来的”变“还有很多很多，对此作为项目管理者，我们要如何应对？
明确利益相关方！
相！关！方！
项目开启时意外很多，但并非束手无策。
与业务项目一样，若培训项目想要得到支持，就必须让大部分的关联利益人感觉到项目对自己是有价值的。所以，做好项目利益相关方的具体状态分析，再谈项目操作会相对简单。
邀请合适的“站台人”
无疑，组织的“掌舵人”是最理想的“站台者”。要想激活他们，我们就要“想他们所想，急他们所急”。对“掌舵人”而言，他们重视如何通过培训，提升员工能力，进而完成组织战略目标。
想要得到他的支持，我们可以在项目启动阶段就撰写立项报告，重点阐述项目的背景、目的、目标、具体实施方案、交付标准（如何交付、是否有产出物等），以及项目负责人和相关利益方。
然后，创造机会与“掌舵者”汇报思路，或与其助理、秘书沟通，掌握其对该项目的期望，为项目整体定位把关，避免“跑偏”。
接着，在项目启动大会上，邀请“站台人”前来致辞，或作为发起人，让学员知道公司高层对项目的重视。
值得注意的是，“站台”只是第一步，在后续项目进行中，还需在员工技能、工序时间等方面发生改变时，及时向其汇报项目进展情况。
找准“得力助手”
学员、学员的直接上级和相关联部门都是直接利益相关方，他们的关注点也各不相同。
面对学员，要提前做好调研，启动之初就讲清培训目的，通过课程提升学员能力，解决实际问题。
面对学员上级，我们一定要将其拉入培训之中，并保持良好的互动，让其“见证”学员的成长。
面对关联部门，则要规避工作繁忙阶段，不影响其正常业务的开展。
这类培训项目的直接“受益者”，是对项目最感兴趣的一群人，也是项目的“得力助手”。在设计培训方案时，可以邀请他们担当“监督员”“教官”等角色，明确其工作任务要求及相关权益，引导他们加强对学员的监督和指导。
平安的“职能陪练”项目推进
项目小组的干系人不同、他们的态度不同，“智能陪练”推进所的结果也截然不同。
干系人≠“工具人”
在部门甲中，项目小组由总部COE（人力资源专家）、总部HRBP和供应商三方组成。总部COE与供应商沟通后，制定了结合公司通用新人培训课程的项目方案，并向部门HRBP推介。
虽然，该方案参考了其他子公司相关岗位培养方案，也有许多成功的先例，但在实际推进过程中却困难重重。不止业务部门，连部门HRBP的配合度都不高。多方了解后，发现从部门领导者到HRBP都认为该项目是总部COE下达的“政治任务”，完成与否与自己无关。这样一来，他们就成了“消极干系人”，对项目落地毫无益处。
最终，项目方案进行了多轮调整，劳师动众且大大拖延了整体进度，更难期望好的学习效果。项目小组的干系人太少，项目得不到相应的助力，所以，把相关方当作“工具人”的行为实在不可取。
干系人≠“评审官”
在吸取部门甲的教训后，在部门乙的项目小组中，培训部门邀请HRBP加入，为了更好地“激活”他，让其全身心投入，还为他量身定制了KPI。
在设计该部门的培训方案时，HRBP的配合与支持程度较部门甲有显著提升，该方案在人力资源部内部初审中的认可度也很高。但是，在实际推动时，仍未得到业务部门的热烈响应，更谈不上“开门红”。原来，该部门的HRBP对业务的了解并不深入，他不是培训专家，也不是业务专家，他更像是人力资源“杂家”，对各方面都了解，但不够“专精”。
同时，项目方案的论证环节，项目小组也只是邀请了业务部门领导作为“评审官”，他也只是象征性地审核了方案，并没有提出太多修改意见，自然而然，也就成了“消极干系人”。实际推进时，人力资源部出品的方案与业务实际需要的功能相去甚远，学员往往为了完成任务而学，并未实现业绩提升。
可见，项目小组的干系人不完整，项目与实际脱节，把相关方当作“评审官”的行为也不可取。
干系人=“业务团队全体成员”
结合了前两个部门的经验教训，在部门丙的项目启动前，总部COE就与部门HRBP协商，将部门领导加入到项目小组中。同时，向部门领导者提出两点要求：
第一，罗列具体KPI指标，既包含业务部门的指标，又突出“智能陪练”帮助提升的部分，并以此作为项目的总目标；
第二，业务部门在派出具体参与人的同时，将一线员工纳入项目小组，并非领导者独自参与，同时一线员工还需承担具体的项目落地工作，每一步责任到人。
这样一来，干系人的利益都与项目挂钩，将他们转化成“积极干系人”；项目推进由“一个人的事”变为“一群人的事”。部门丙的领导欣然同意，并积极配合。
此外，找对干系人除了事半功倍，还能帮培训人避坑。
在部门丁中，业务领导者在项目小组会议中表示：其部门人员结构都比较稳定，新人较少，该项目暂时不适合在部门落地。通过实地走访后，培训部门发现部门领导者所言非虚。此举避免了提前沟通避免了陷入泥潭、难以抽身的僵局出现。
“快、强、准、担”
逐个击破
明确利益相关方后，想要赢得“开门红”，需要满足他们的“期待”——
从项目受众的角度来说，学员更期待“快”——所学习的内容、所经历的项目能够快速甚至即时地在工作场景中转化；
从上级领导的角度而言，他们更期待“强”——能够直接对绩效的改善起到强有力的推动作用；
而组织内部的协作部门则更期待“准”——在他们眼中，培训在风风火火地进行着，但由于自己不是直接的参与者，无法准确知道具体有什么样的产品，以及这些产品的资源是否可以被共享和利用；
作为项目组织者，我们就更期待“担”——期待受众、老板、协作部门能够更多介入项目的整个过程，能够在实现项目目标的过程中，共同承担项目责任和职责。
想要完美应对“快、强、准、担”的挑战，我们就要在项目开启阶段同步升级项目运营。其中，一定要注意两个目标的实现——
第一，驱动目标用户和客户的参与；
第二，与之建立共创价值的关系。
多样化设计，紧扣“参与度”
在培训项目中，“用户”是培训项目的直接受众；而“客户”则指受众的部门领导、业务老板等。正是这些人影响并决定项目能否顺利开展，所以必须给予他们充分关注。
在项目的启动阶段，蓄热和预热的工作不可或缺，可以通过邮件通知、关键领导寄语、海报宣传、双微软文、vlog、投票活动、征集活动、TEDx、话题互动等形式在各个平台和渠道开展。
需要注意的是，在形式的设计上可以参考心智体验类别图，左侧“即时/体验性”越往下强度不断增加，右侧“持久/私人性”越往下则对个人的重要性越强。
“心智体验类别”图示
丰富、有趣的形式是我们的优势，通过这些具有创造性且多样化的设计来“吸引”目标用户和客户的参与，能够在短期内释放能量，抓住“参与度”。但想要真正做到“驱动”，则需要通过形式设计中内容和针对对象的价值主张匹配度来实现。
同心协力 “共创价值”
所谓“共创价值的关系”，指的是在凸显项目产出价值的同时能够参与共建价值。那么，受众、业务领导、协作部门三者共建的是什么？答案很简单——
受众成为培训项目产品的“传道者”，向他人传播自己在项目中的美好体验；
业务领导成为培训项目产品的“响应者”，能够为达成自己对项目的期待而付出努力；
协作部门则成为培训项目产品的“智者”，提供满足“快、强、准”期待的具体思考。
想实现这三点的共建，就必须确保培训项目产品与业务“一条心”，这也是培训项目产品和培训团队信用度的核心。
“我参与这个项目，对我而言，有什么好处？”
“我为什么一定要参加这个项目，对我而言它的不可替代性是什么？”
作为培训人，我们要能保证，参与项目可以让学员能力提升“立竿见影”，在团队中愈发不可替代，自然而然地学员就会全身心投入培训之中。这两个问题，在项目启动阶段的设计中，就要仔细思考，尽可能地准确回答，并得到相应确认。
光明乳业的“管理培训生（MT）”项目
在2019年“管理培训生（MT）”项目中，市场部接受培训部门的邀请参与项目之中。
他们参与的原因很简单：
第一，校招是学员的推广渠道之一，MT项目落地，让市场部在资源有限的情况下增加了一个推广渠道；
第二，项目中的市场调研、执行工作与市场部工作有重合之处，在编制有限的情况下，参与这部分工作的管培生也就成了市场部的“外援团队”。
更重要的是，二者的产出是共享资源，市场部不会再因为琐碎的审批流程和跨部门沟通影响工作效率。同理，培训部门以同样的“价值共创”理念为依托，邀请到了“销售渠道部”参与项目。
这就是通过一个培训项目，引导多个部门参与的例子。高参与度，不仅打开了项目的关注度，还吸引了一批新的潜在客户。同样，项目的运营内容也会更饱满、更有层次，不仅是培训团队在做培训项目产品的运营活动，其他团队也在做各自业务特性的运营活动，这些都在不断为培训项目注入活力和动能。
对组织而言，绩效的实现也是一种“开源节流”，项目合作伙伴也是关键部门，承担着“上接战略、下接绩效”的责任，该项目各部门合作产出的内容也同样具备该属性。
驱动参与度的运营设计包含内容和形式两个部分，内容的设计不是闭门造车，需要针对刚才在痛点部分提到的三类干系人“受众、老板、协作部门”去“贩卖”培训项目产品的概念，让对方能够接受概念并且“购买”产品才是关键。
2020中国企业大学调研
参与时间：2020年6月至9月
参与对象：企业大学、培训中心与培训部均可参与
参与收益：凡有效参与者均可免费获得1份《中国企业大学研究报告2020》
本文来源于《培训》杂志2020年2月刊，文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。
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