培训体系一直以来都是一个高大尚很受追捧的概念，但是但关键是这些所谓概念型的东西能不能为解决企业解决实际问题，如果不能那也只能是个假大空的东西。现在我们有很多的中小企业，整天在企业里模仿，模仿华为，阿里巴巴，海尔，整天都在做一些蚂蚁想穿大象裤子的梦，却不去思考自己的企业当下要怎么去搞，作为中小型企业培训体系管理搭建者，我分享一下中小型企业如何快速搭建企业培训体系的。
一、借鉴成功经验
培训体系不是一个短期的工程项目，说搭建就能搭建起来的。中小型企业的通常做法是参考别的公司一套培训体系, 这个有种情况，一种是属于嫁接型，把别的体系拿回来，结合自己企业实际情况进行研究，造出一个新的培训体系。另一种就是，看看行业领先公司的体系的体系：有的公司然后别人有什么，自己也上什么跟着搞什么，一年之后，或者半年之后就就认为培训体系搭建好了。这不叫搭建，这是移植。这种表面上看确实很快，但是不能帮企业解决一些实质性的问题。
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二、明确培训目标
作为中小型民营企业，很多企业根本就没有培训这一块，更别说建什么培训体系了，但是我们的目标很明确，到底是建一个“政绩工程”，还是要解决实际问题。这个和我们认知以及思考问题的方式有关系。我们一开始看到的就是世界五百强的那些完善的、成熟的培训体系，但是我们往往忘记了去关心这些培训体系形成的起因和过程。其实培训体系是副产物，真正有价值的是在这个培训体系形成过程中，那些公司所做的实践。这就好像是种果树，如果没有长年累月的细心灌溉和养护，果子是不会随便出现的。果子能结出来自然是好事，但是在种植过程中所积累的经验才是根本，学习了那些经验，在下一次的种植中去运用，那么结果是自然而然的。
三、如何搭建企业培训管理体系
对“培训体系”有了正确认识之后，我们再来思考如何搭建，大家要有心理准备，一套运转良好的培训体系，是需要时间雕琢的，我的观点是一般3年可以有个雏形，5年才能比较稳定。大家都知道，民营企业中小型企业管理多数不规范，如果要求做一年培训计划，基本是扯淡，因为大数据都不知道自己那方面需要补，就算需要补，也找不出合适的人来讲，因为大家都没有受过专业的培训课，上到讲台讲不出几个话，一紧张可能嘴都张不口，如果是这样会适得其反，所以我们当时就改变，我们不讲培训，我们分享，对知识分享。我们8年以上老员工占到公司2/3,他们在工作中有丰富的工作经验和处理异常问题的能力。我们不学华为，不学阿里、不学海尔、我们做自己的培训体，我们把分成两块进行，分别为工作经验分享和制度流程讲解。下面分享一下我是如何搭建一家民营企业培训体系的。
1、初期基础建设1-2年
（1）师资建设：在小型企业里果过的人都知道，一些部门主管都早会基本上5分钏不到全部搞定，但结果是连自己都不清楚跟员工到底讲了些啥，所以我们首先要做的是由谁来讲，讲些什么，讲给谁听。于是我们把培训从工作岗位技能分享开始，先指定各部门主管和员工讲一些技术操作要领和巧门，在技术操作过程中，由主管展开，当分享到一步程度后，有经验的员工就开始融入进行发表自己的意见，这样听课的人和讲课的不就开始互动了，培训的结果就已经开始产生了。这样我们就能从主管和有经验的员工当中了解到那些人能讲，哪些培训要那些人来讲，而且哪些人喜欢听些人讲课，这样培训体系师资就初步定下来。
（2）激励机制：制度员工分享激励机制，鼓励员工进行分享，在绩效考核中设定分享加分项，员工无论在任何场合，任何地点，只要能占在员工中间进行分享，听取分享人数不少于5个人，拍图片或小视频发到公司员工群，分享人将给予绩效加分，
（3）领导作用：在推动过程中，员工在公共场合进行分享可能会有些害羞为，在推动的前一个月，每周各部门周例会，由主管带动员工在小范围内开展，一个月后部门员工依次轮流主持，做到人人都敢上台讲，人人都有干货分享。对分享好的员工，部门主管录小视频发到全员工，根据员工点赞量进行奖励。活跃调动员工气氛，让员工能够积极勇敢融入。
2、中期制度保障（2-3年）
经过上述基础建设以后，我们需要有制度来维系培训能够有序进行，并保障在经营过程中培训能够取到实质性帮助企业解决问题，我们从以下几步入手：
1、整理培训需求
企业在经营过程中，每天都会有异常发生，因为任何企来从企业成立的那一天开始到企业倒闲关停的那一天止，只要有生产经营肯定会有异常发生，而培训就是要帮助企业预防和杜绝这些问题的发生。所以事部门就需要从各个部门去了解，他们在生产运营过程中产生的问题，针对这些问题来组织制定各部门的培训需求。并确定这些部门所遭遇的问题，由谁来负责培训。
2、制度培训计划
有了培训培训之后，我们就要开始制定培训计划表，按要求指定人员、指定部门、指定时间、指定地点进行有组织培训，并编制培训计划表，人事部门跟进，开始指导培训讲师编授课ＰＰＴ教材。逐步让培训能够走向正规化。
3、跟踪培训效果：
我们开头就讲到，我们不要做政绩工程，我们要做能为企业解决实际问题的培训，所以我们培训效果开始要有监督机制，我们要对培训的结果进行负责，对培训讲师和参加培训员工都要进行考核，唯有对结果进行考核。
3、后期建立有效培训管理体系（3年以上）
有了中期制度维系，我们培训不能再局限于企来内部知识，企业要发展要开始逐步向外发展，此时企业组织架构也将发生变化，我们要去了解市场、行业信息、学习更多知识能力：
（1）企业组织架构变动：成立专职培训负责人，负责培训工作策划，组织，推动，监管、执行。并对培训策划、执行、结果负责。
（2）培训等级划分：基础培训（制度、流程、岗位技能、安全）划分由部门主管组织培训，同样制度相应培训计划、人事部门监督执行。职业发展类培训规划由人事部门组织培训，同样制度培训计划。行业行规培训由人事部门根据各职能部门绩效情况负责开发委外培训，同样制定培训计划组织实施
（3）按需求开发培训课程：各部门除行业外训外，基础课程和职业发展，人事部培训专员要组织制作和开发企业培训课程，所有培训课程要围饶企业发展和员工职业素养提升。
（4）培训体系的维护及变革：当公司业务变动很大的时候是很难有稳定的培训体系的，甚至都 很难有稳定的组织架构。所以培训体系是一个动态的系统。业务新增或删减后，培训的内容体系显然是要做变动的。人员体系更加充满变数，比如内训师的离职、转岗等，针对这些情况要制定相应的准备方案。
四、基础实践之后可能遇到的风险
1、如果设计的培训流程不符合大家原先的工作习惯，必然会受到抵制；但是有时候你会发现原先的工作习惯对推行新的更优化的培训流程有副作用，这就需要先做一些习惯改变。
2、培训需求分析。当培训需求堆积得过久之后，就会产生井喷。往往出现一个部门上了什么课，另一个部门也想上这个课程，并不管是不是适合。如何正确沟通培训需求很重要。还有一种情况，就是需求方根本搞不清楚自己想要的是什么，他们可能就是觉得有一些组织和人员的问题需要解决，然后就来找培训。但实际上很多问题是不能靠培训解决的。培训并不是优化组织职能的唯一途径，其他还有很多办法，比如人员调整、职责重新定义，业务流程改善等等。
3、学习习惯培养。没有从内心认可培训和学习的重要性的话，就会出现一些培训出勤率低，积极性不高等。
小结：作为中小型民营企业，很多企业根本就没有培训这一块，更别说建什么培训体系了，但是我们的目标要很明确，到底是建一个“政绩工程”，还是要解决实际问题。我认为任何企业都有他独自的文化，别人的东西你是模仿不来的，枋也没用，你见到华为，去用阿里的体系、阿里去用海尔的体系了吗？所以最小的个体都有他自己的名片。
