公司将质量管理体系标准宣贯（简称“贯标”）作为建立现代企业制度、实现管理科学的重要内容，于1992年引入ISO9000国际标准体系。在推行全面质量管理和“贯标”过程中，坚持全员参与。1994年10月，公司一次通过质量体系认证，成为国内特大型联合企业一次通过质量体系认证的第1家，并先后获得了由美国、英国、德国、瑞士、荷兰、比利时、澳大利亚、新西兰和中国国家技术监督局、国家商检局、中国船检局颁发的“世界级的合格供应商”的证书。
同时，不断构建管理创新的有效模式，完善管理创新机制。2002年完成了ISO9001：2000换版，全面实施过程方法和系统管理。2003年建立了职业健康安全和环境“两合一”的OSH－EMS管理体系，关注员工、社会等相关方。2019年整合完善形成了公司质量、环境、职业健康安全综合管理体系，实施了文件、职能职责、内审、管理评审等的整合管理。2019年在汽车板生产领域引入实施TS16949质量管理体系；公司设备管理系统建立实施了ISO10012测量管理体系；汽车工业过程方法的五大工具得到全面应用。2019年开展了质量、环境、职业健康安全和测量管理一体化综合管理体系建设，将TS16949质量管理体系中的先进方法和工具全面推广和应用。
2构建以产品为核心的全方位质量管控平台
质量管理工作重点是抓落实，核心在过程。为此，公司着力构建起以产品质量为核心的五大质量管控平台。
2．1构建以内控达标为主体的过程质量管控平台
实现产品质量的“精、准、稳”，关键在于管控过程质量，公司把全面建立内控达标管控体系作为抓过程质量的有效抓手，即结合同行业竞争对手的标准，制定出严于国标、行业和企标的内控标准体系并实施。一是建立内控指标自动采集、监控、分析和考核体系；二是全面建立成品内控和过程内控指标管控体系，并从人、机、料、法、环、测六大要素出发，进一步向设备和原材料系统延伸，将设备精度达标率和功能完好率纳入内控达标体系；三是内控达标与对标相结合，通过开展实物质量对标，动态修订内控标准，实现产品一流。
截止2019年公司建立并实施了765项次内控指标，内控合格率指标均达到95％以上水平，有效保证了公司钢材产品实物质量。
2．2构建针对主要质量问题的六西格玛持续改进平台
公司作为国内最早推行ISO质量管理的企业，通过多年来在质量管理方法上的创新与实践，逐步形成了针对主要质量问题的六西格玛持续改进体系平台。一是建立、健全公司推进精益六西格玛管理长效机制，成立公司精益管理指导委员会。先后制定了《武钢股份精益管理办法》等多个管理制度，形成了公司级、厂级和车间级精益六西格玛项目分级管理体系。二是着力培养一批熟练运用六西格玛方法和工具的“黑带”种子。公司建立了六西格玛管理全方位培训体系，每年有近5000人次参加各类六西格玛培训，积极组织参加中国质量协会六西格玛黑带资格考试，2019年共有245人通过考试，其数量居国内企业之首。三是强化对精益管理活动的日常管理和检查，形成日日有看板、月月有检查、每个阶段有评价，项目结题有评审和奖励的一整套管理体系。
近3年公司成功实施了129个重点领域精益六西格玛黑带项目，创直接经济效益近2亿元。
2．3建立了以减少公司钢材带出品质量损失为主线的事先预防、事后控制的全过程产品质量管控平台
钢材带出品一直以来是造成公司产品质量损失的主要因素之一。公司一改过去对带出品管理“重结果、轻过程、关注局部、忽视整体”的模式，将完全拥有成本的思想融入管理中，建立起事先预防、事后控制全过程质量管控体系。一是形成以生产条件确认、过程控制和质量结果控制为主体的事先预防体系。通过系统建立原辅材料质量确认制、质量开机确认制和质量停机制度，确保生产条件满足质量要求；通过建立全方位内控标准控制体系，并通过三级工艺纪律管控手段，确保过程工序质量稳定；对主要质量问题以及生产瓶颈问题采取精益六西格玛方法和工具，实现公司质量的持续改进。二是将完全拥有成本思想引入质量管理领域，通过建立带出品折价、带出品转包装材管理等多个事后管控体系，最大限度地减少了公司产品质量损失。
以2019年为例，通过系统推进公司钢材带出品管理，带出品率比2019年下降28％，创直接经济效益1．5亿元。
2．4建立以质量责任制为核心全方位质量考核激励管控平台
质量管理重在过程，核心是质量责任制，公司不断建立和完善以质量责任制为核心的质量管控体系作为管理提升的重要工作来抓。一是建立了多层次的质量问题管控体系。对零星质量问题采用指标控制，对小批量问题采用大宗改判品管控，对大批量问题采用质量事故管理办法控制，对重复发生问题实行领导责任追究制。二是建立了内外部质量异议“赔一罚一”管理体系，将是否执行公司内控标准和程序文件作为“赔一罚一”依据，实现了质量异议和过程质量指标控制的有机融合。同时将内控达标与厂绩效工资考核联挂，强化过程质量管控。
2．5构建质量信息化平台
基于数据和事实的管理是质量管理的基础，公司一直以来将构建质量信息化平台作为管理提升的主要手段。一是建成工艺数据采集和分析系统（PI系统），实现对所有工艺数据（含曲线）的实时采集与工艺预警功能；二是依托ERP资源，建成技术质量决策支持系统（BI系统），逐步实现ERP、BI和PI系统大数据资源的有效整合，提高解决技术质量问题的有效性和及时性；三是倡导科技质检，对连续作业线安装表面检测系统，将表面检测系统作为表面质量预防、预警和判定的重要工具。通过以上信息系统建设，打造出基于产品性能特性、过程工艺和表面检测三位一体产品质量放行体系。
3构建以用户为关注重点的用户服务保障体系
一是以产销研一体化的无边界组织（SPT）为依托，配置客户技术服务代表、客户工程师和客户经理，构建新的“三位一体”大服务体系。发挥好客户技术服务代表“技术员、信息员和促销员”的作用，为客户做好贴身贴心服务。二是建立面向用户的服务快速响应机制。建设呼叫中心，对用户服务信息的输入、输出实现了归口管理。三是努力构建增值服务的有效模式。发挥公司整体资源优势，加强公司钢铁产品先期介入服务工作，为重点、战略用户提供钢铁产品应用的整体解决方案，实现由供应商向服务商转变。
通过持续推进用户满意工程，顾客满意度比2019年提高了1．10％；质量异议率万元损失率近5年来逐年降低。
4结语
公司通过多年来坚持走质量效益型发展道路，持续改进，公司品牌和质量取得了长足进步，得到了用户和市场的充分肯定。但必须清醒地看到，与市场竞争的高标准相比，与客户的严要求相比，与武钢建设国际一流钢铁企业的奋斗目标相比，当前存在的质量问题仍需我们持之以恒作艰苦而细致的工作去改进。从外部看，武钢产品高端市场份额偏低，在八大用钢行业，特别是汽车制造业和机械制造业中，武钢除硅钢外，其余产品市场份额都不高，这与武钢在国内钢企的地位不符，其中汽车用钢量今年虽有较大幅度增长，但用于高端品牌的比例还不高；从内部看，质量持续改进、严格落实“两化”管理和坚持质量问题“四不放过”还需进一步加强，整改措施的针对性、有效性和措施标准化问题有待全面加强。近期公司组织开展了质量大检查，检查中发现了69个问题点，特别是还存在技术文件管理、新产品转产衔接管理以及重点质量危险源点识别等基础的质量管理问题，如何进一步建立和完善持续改进的质量管理体系，并持之以恒抓落实，是公司面临的一个新课题。
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同时，不断构建管理创新的有效模式，完善管理创新机制。2002年完成了ISO9001：2000换版，全面实施过程方法和系统管理。2003年建立了职业健康安全和环境“两合一”的OSH－EMS管理体系，关注员工、社会等相关方。2019年整合完善形成了公司质量、环境、职业健康安全综合管理体系，实施了文件、职能职责、内审、管理评审等的整合管理。2019年在汽车板生产领域引入实施TS16949质量管理体系；公司设备管理系统建立实施了ISO10012测量管理体系；汽车工业过程方法的五大工具得到全面应用。2019年开展了质量、环境、职业健康安全和测量管理一体化综合管理体系建设，将TS16949质量管理体系中的先进方法和工具全面推广和应用。
2构建以产品为核心的全方位质量管控平台
质量管理工作重点是抓落实，核心在过程。为此，公司着力构建起以产品质量为核心的五大质量管控平台。
2．1构建以内控达标为主体的过程质量管控平台
实现产品质量的“精、准、稳”，关键在于管控过程质量，公司把全面建立内控达标管控体系作为抓过程质量的有效抓手，即结合同行业竞争对手的标准，制定出严于国标、行业和企标的内控标准体系并实施。一是建立内控指标自动采集、监控、分析和考核体系；二是全面建立成品内控和过程内控指标管控体系，并从人、机、料、法、环、测六大要素出发，进一步向设备和原材料系统延伸，将设备精度达标率和功能完好率纳入内控达标体系；三是内控达标与对标相结合，通过开展实物质量对标，动态修订内控标准，实现产品一流。
截止2019年公司建立并实施了765项次内控指标，内控合格率指标均达到95％以上水平，有效保证了公司钢材产品实物质量。
2．2构建针对主要质量问题的六西格玛持续改进平台
公司作为国内最早推行ISO质量管理的企业，通过多年来在质量管理方法上的创新与实践，逐步形成了针对主要质量问题的六西格玛持续改进体系平台。一是建立、健全公司推进精益六西格玛管理长效机制，成立公司精益管理指导委员会。先后制定了《武钢股份精益管理办法》等多个管理制度，形成了公司级、厂级和车间级精益六西格玛项目分级管理体系。二是着力培养一批熟练运用六西格玛方法和工具的“黑带”种子。公司建立了六西格玛管理全方位培训体系，每年有近5000人次参加各类六西格玛培训，积极组织参加中国质量协会六西格玛黑带资格考试，2019年共有245人通过考试，其数量居国内企业之首。三是强化对精益管理活动的日常管理和检查，形成日日有看板、月月有检查、每个阶段有评价，项目结题有评审和奖励的一整套管理体系。
近3年公司成功实施了129个重点领域精益六西格玛黑带项目，创直接经济效益近2亿元。
2．3建立了以减少公司钢材带出品质量损失为主线的事先预防、事后控制的全过程产品质量管控平台
钢材带出品一直以来是造成公司产品质量损失的主要因素之一。公司一改过去对带出品管理“重结果、轻过程、关注局部、忽视整体”的模式，将完全拥有成本的思想融入管理中，建立起事先预防、事后控制全过程质量管控体系。一是形成以生产条件确认、过程控制和质量结果控制为主体的事先预防体系。通过系统建立原辅材料质量确认制、质量开机确认制和质量停机制度，确保生产条件满足质量要求；通过建立全方位内控标准控制体系，并通过三级工艺纪律管控手段，确保过程工序质量稳定；对主要质量问题以及生产瓶颈问题采取精益六西格玛方法和工具，实现公司质量的持续改进。二是将完全拥有成本思想引入质量管理领域，通过建立带出品折价、带出品转包装材管理等多个事后管控体系，最大限度地减少了公司产品质量损失。
以2019年为例，通过系统推进公司钢材带出品管理，带出品率比2019年下降28％，创直接经济效益1．5亿元。
2．4建立以质量责任制为核心全方位质量考核激励管控平台
质量管理重在过程，核心是质量责任制，公司不断建立和完善以质量责任制为核心的质量管控体系作为管理提升的重要工作来抓。一是建立了多层次的质量问题管控体系。对零星质量问题采用指标控制，对小批量问题采用大宗改判品管控，对大批量问题采用质量事故管理办法控制，对重复发生问题实行领导责任追究制。二是建立了内外部质量异议“赔一罚一”管理体系，将是否执行公司内控标准和程序文件作为“赔一罚一”依据，实现了质量异议和过程质量指标控制的有机融合。同时将内控达标与厂绩效工资考核联挂，强化过程质量管控。
2．5构建质量信息化平台
基于数据和事实的管理是质量管理的基础，公司一直以来将构建质量信息化平台作为管理提升的主要手段。一是建成工艺数据采集和分析系统（PI系统），实现对所有工艺数据（含曲线）的实时采集与工艺预警功能；二是依托ERP资源，建成技术质量决策支持系统（BI系统），逐步实现ERP、BI和PI系统大数据资源的有效整合，提高解决技术质量问题的有效性和及时性；三是倡导科技质检，对连续作业线安装表面检测系统，将表面检测系统作为表面质量预防、预警和判定的重要工具。通过以上信息系统建设，打造出基于产品性能特性、过程工艺和表面检测三位一体产品质量放行体系。
3构建以用户为关注重点的用户服务保障体系
一是以产销研一体化的无边界组织（SPT）为依托，配置客户技术服务代表、客户工程师和客户经理，构建新的“三位一体”大服务体系。发挥好客户技术服务代表“技术员、信息员和促销员”的作用，为客户做好贴身贴心服务。二是建立面向用户的服务快速响应机制。建设呼叫中心，对用户服务信息的输入、输出实现了归口管理。三是努力构建增值服务的有效模式。发挥公司整体资源优势，加强公司钢铁产品先期介入服务工作，为重点、战略用户提供钢铁产品应用的整体解决方案，实现由供应商向服务商转变。
通过持续推进用户满意工程，顾客满意度比2019年提高了1．10％；质量异议率万元损失率近5年来逐年降低。
4结语
公司通过多年来坚持走质量效益型发展道路，持续改进，公司品牌和质量取得了长足进步，得到了用户和市场的充分肯定。但必须清醒地看到，与市场竞争的高标准相比，与客户的严要求相比，与武钢建设国际一流钢铁企业的奋斗目标相比，当前存在的质量问题仍需我们持之以恒作艰苦而细致的工作去改进。从外部看，武钢产品高端市场份额偏低，在八大用钢行业，特别是汽车制造业和机械制造业中，武钢除硅钢外，其余产品市场份额都不高，这与武钢在国内钢企的地位不符，其中汽车用钢量今年虽有较大幅度增长，但用于高端品牌的比例还不高；从内部看，质量持续改进、严格落实“两化”管理和坚持质量问题“四不放过”还需进一步加强，整改措施的针对性、有效性和措施标准化问题有待全面加强。近期公司组织开展了质量大检查，检查中发现了69个问题点，特别是还存在技术文件管理、新产品转产衔接管理以及重点质量危险源点识别等基础的质量管理问题，如何进一步建立和完善持续改进的质量管理体系，并持之以恒抓落实，是公司面临的一个新课题。
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