国家下场提出大力推动素质教育后，素质教育的发展就一直风头无两。去年受到疫情影响，虽然总体融资次数有所下降，但素质教育依然成为了教育行业投融资最热的赛道，全年投融资总事件达到 76 起。其中，艺术教育在资本市场的热度受疫情影响较小，以 19 起的数量排在素质教育子品类融资数量的第二位。
今年开年，资本的热潮依然持续。近日，金芭蕾舞蹈（以下简称“金芭蕾”）宣布已完成数千万元 A 轮融资，投资方为博实乐教育集团（以下简称“博实乐”）。本轮融资额主要用于直营跨区域扩张、产品、教育+AI 评测系统升级及人才引进。
2010 年金芭蕾第一家校区落地上海，发展 10 余年以来，金芭蕾专注深耕芭蕾舞艺术教育领域，年营收额达数亿元。截至目前，金芭蕾在全国拥有 35 个直营门店，截至 2020 年底直营店累积学员人数超过 6 万。
在依然长尾、分散、初阶的舞蹈培训领域，金芭蕾凭借其较为完备的产品体系、数字化、系统化的企业运作管理模式、初具规模的异地扩张战略成功获得资本的青睐。“今年是金芭蕾凝聚内核，厚积薄发的新起点。”金芭蕾创始人兼 CEO 罗智明表示。那么在新的阶段资本入注后，会推动金芭蕾走向何方？
选择和博实乐达成股权战略投资的背后，是双方在产业链上下游延伸、协同的一次合作双赢。
罗智明认为，当下素质教育赛道正处在“群雄逐鹿”的阶段，随着教育行业规范政策的落地和疫情的影响，市场迎来新一轮的洗牌。适应市场变化的企业继续做大做强，一些中腰部企业或逐步被淘汰出局。
什么样的品牌能够跑出来？一是产品体系完备、质量足够优质，让用户保持长期稳定的喜爱度，可以经受住时间的考验的品牌；二是拥有系统化、数据化支撑下的标准化运营能力；三是随着疫情过后家长对品牌认知的提升，立体性品牌化的传播效应越来越显著。
而博实乐与金芭蕾在这几方面恰好可以形成优势互补。
政策的推动及市场接受度提升的双重作用下，2019 年起整个素质教育市场开始进入了消费向好的快车道发展周期，编程、在线美术、钢琴陪练等细分赛道都开始崭露头角。博实乐看中了这一苗头，现阶段有意完善其在素质教育领域上的业务布局。
博实乐业务涵盖四大板块，包括国内 K12 教育、海外 K12 教育、辅助教育和教育科技。其中辅助教育板块下拥有学科素质培训、游研学营地、留学服务业务。而金芭蕾除了面向少儿的芭蕾舞主修课外，还拥有海外交流夏令营、国际大赛、考级、专业化培养方向等多条业务线，与博实乐的辅助教育板块面向人群和产品属性可协同性较高。
对金芭蕾来说，历经了舞蹈培训市场草莽化时期后，如今需要构建品牌信任度，占领细分领域更大的市场份额。而博实乐是纽交所上市品牌，拥有雄厚的资源和实力，可以为金芭蕾提供品牌背书和资源支持；同时，博实乐的前瞻经验也可以为金芭蕾快速注入运营能力。
“未来双方会在战略上构建形成素质教育领域生态圈，例如用户、市场、产品、系统资源都可以共享，达到 1+1＞2 的效果。”罗智明表示。
但协同外还存在一定挑战性。虽然双方同处素质教育赛道，但在每个细分类目上又有一些运营层面的差异化。例如，舞蹈培训和营地项目在客单价水平、服务过程、服务频次甚至家长愿意付出的成本结构、购买目的等方面均不同，所以即便大层面运作原理类似，但对于机构内部的竞争体系要求具有客观性的差异，所以未来双方团队之间还需要沟通与磨合。
面对差异性所带来的挑战，罗智明认为，挑战往往也会带来机遇，双方处在不同的细分赛道，其中的关键不在于短期内做出当机立断的调整，反而要具备长远的发展目光。长远来看，金芭蕾需要在市场的动态变化中逐步调整自身。第一，从市场竞争的维度，倒逼自身在捕捉市场变化的过程中行动更加迅速，对整体节奏和脉络的把控更加精准；第二，对未来更具有前瞻性，提前预判双方未来共同面临的市场情况和需求，及早布局和调整，以及时抓住机会，逐渐促使双方在战略协同上更进一步。
关于未来，罗智明表示：“金芭蕾将继续深耕舞蹈行业，目标是成为细分赛道的头部品牌。”
疫情过后很多素质教育机构选择“抱团取暖”，当下单一品类单打独斗似乎愈加难以突围，扩大规模多品类、多学科并行发展成为了市场公认的建立壁垒的出口之一。但金芭蕾却并未掉入人云亦云的“漩涡”，成立 11 年以来始终扎根在芭蕾舞教育领域，这与芭蕾舞品类的特性息息相关。
第一，从舞蹈本身来看，芭蕾舞起源于俄罗斯，逐渐成为世界通用并被广泛接受的舞种，在国内外市场空间较大；其次，芭蕾舞在基础、技巧难度上的要求比较高，是其他所有舞种的基础，学习芭蕾舞后再过渡到其他舞种较为容易。
第二，从市场需求来看，消费者逐渐从“大而全”的品类选择转变为更加注重专业化、品质化的内容；市场分工逐渐细化，越来越多的新兴品类开始切入“小而美”的市场。
第三，从商业模式来看，由于历史悠久、流传广泛，芭蕾舞的培训体系是全球通用且较为完备、科学的，因此更容易实现标准化复制；由于芭蕾舞目前面向的人群仍以中高端家庭为主，他们对教育的支出和需求都比较高，促使芭蕾舞的客单价是所有舞蹈品类中最高的。
罗智明强调，企业构建自身壁垒的方式有两种，一种是搭建多元化发展矩阵，另一种是在精准的开颌面实现纵深发展。
显然，金芭蕾的选择是后者，那么如何围绕芭蕾舞实现纵深发展就成了另一个需要思考的重点。金芭蕾的做法是围绕产品本身，在设计、教学、交付环节形成完整的闭环。
产品设计首先要满足市场需求的变化。“10 年前几乎没有人做 5 岁及以下儿童的芭蕾舞产品，大家都是从 6 岁以上开始的。但是现在我们看到 5 岁以下甚至是 2-3 岁孩子的家庭就已经萌发学习芭蕾舞的需求了。”罗智明举例道。
洞察到了市场需求，金芭蕾的课程产品面向的起始年龄为 2.5 岁幼儿，但是对低龄的孩子来说，课堂上长时间的注意力和集中度都是难以克服的问题；同时他们对于动作、节奏的把握、吸收程度都相对不足。为此，金芭蕾非常注重课程设计的趣味性和故事性沉浸体验。
例如在一堂课上，老师会将孩子们带入“在水果园摘苹果”的故事情境中，引导孩子“左手摘苹果、右手放入篮子中，再双手拿给爸爸妈妈吃。”“摘苹果”的动作会运用到孩子的头、脖颈、手臂关节进行延展训练，“拿给爸爸妈妈”涉及到走位、步伐切换等专业舞蹈基础。利用这种方法，一是使孩子觉得有趣，愿意沉浸其中，二是故事情节方便孩子记忆和理解。
随着孩子基础的稳固和对知识动作逐渐熟悉，会逐步进阶到更高阶的课程。目前，金芭蕾的主修课程体系占比 80% 左右，覆盖 2.5-15 岁用户，最主要集中在 3-7 岁左右，班型以 1V8 至 1V10 的班课为主。
在多年的尝试和经验总结中，罗智明发现，从经济模型及老师在每堂课上的精力分配和指导层面来看，1V10 及以内的班型是平衡经济和教学质量最优的模型。舞蹈培训不同于 K12 学科类教育有固定的答案，通过学生作答结果可对学生掌握情况一目了然，芭蕾舞课堂指导更强调 1V1 纠正，所以需要老师平均分配在每个学生身上的时间比较多，老师的产能较难放大。而对班课来说过小的班型又面临不赚钱的问题，目前金芭蕾 8-10 人的课堂可以保证其运营利润率维持在 30% 左右。
虽然暂不考虑扩科，但是在芭蕾舞上，金芭蕾实现了多维度、多品类覆盖。除主修课程外，金芭蕾的产品体系还包括线上精品互动 AI 课、北舞/英皇考前集训课、1V1/1V2 私教课、寒暑假班特色课等，并于去年 11 月推出了面向家长端的成人芭蕾课程。
交付是检验学习成果的重要环节，也是效果外化的直接表现。交付的形式在舞台展演，目前金芭蕾的舞台展演分为四类：一是面向 7 岁以上孩子的独立舞剧、二是面向 4 岁以上孩子的常规年度汇报演出，以群舞或独舞的舞台形式呈现；三是商业展演舞台；四是与各大芭蕾舞剧院在寒暑假推出的精品剧目课，孩子可以亲临舞台剧后台学习和感受。展演频次大多为一年三到四次，保证每个在金芭蕾学习的孩子都能拥有至少一次登上舞台的演出机会。
如果说产品的深耕和专业度的精细化打磨是金芭蕾发展历程中的第一个核心，那第二个核心则是企业标准化运营的快速提升。
舞蹈培训行业的一个普遍现象是，大部分机构的创办者都是舞蹈老师出身，缺乏专业化、系统化的企业管理知识，一般在学员达到一定数量后就形成能力天花板，很难具备持续扩张规模的能力；创办者招聘来的老师在一段时间后大多也会选择出走单干，这是导致舞蹈培训行业长期处在探索阶段、整体市场分散的一个重要原因。
而在罗智明看来，决定一个企业是否能够取得成功，实现长效增长的核心最终还是取决于人才体系的搭建，尤其是核心高管层。
秉承着这样的思路，2017 年金芭蕾就开启了人才引入计划，并将目光投射在了新零售行业。一是因为新零售“人货场”的运作逻辑和舞蹈培训行业有相似性；二是因为新零售行业发展已经相当成熟，涌现出许多优质的人才。
目前，金芭蕾的核心管理团队皆出自世界 500 强企业，除首席艺术总监 15 年一直深耕芭蕾舞教育领域外，包含罗智明在内的其余核心高管均拥有十年以上的消费品及零售行业市场管理、企业运营、品牌营销、商业兼并购等不同维度的经验。
人才搭建完成后，接着就是体系化、数字化的升级。为此，金芭蕾舞蹈内部制定了三年战略升级打造计划：一是系统化体系升级、二是线上线下产品相结合的 OMO 模式、三是 AI 技术的开展应用。
先看系统化体系升级方面，金芭蕾将所有的销售线索、师资培训、运维指导、服务体系、财会出纳等环节都进行了数字化改造升级，将“纸张化”管理升级为系统化驱动，并与每个相关岗位员工的 KPI 绑定，形成完整的反馈监督流程；同时，金芭蕾内部建立了专业数据分析部门，指导包括管理层在内全企业各部门的工作流程，提升效率。
例如，金芭蕾将所有师训的资料、流程都进行了标准化制定，实现了全国统一培训、排课、分享，更高效地利用好“晚上及周末”等有效时间；老师上课的过程也会录制成视频同步至云端服务器，供课后监课小组逐一排查把控教学质量，解决课上“黑匣子”问题。
再看线上线下相结合的 OMO 模式，一般来说，可线上化的环节主要包括招生、教学、课后练习、交付成果四个场景，对艺术教育来说最难的是学习部分的线上化。同时，舞蹈培训需要高频次的训练量堆积才能带来成效，集中训练可以快速提升水平。但基于目前的市场现状很难做到这一点，因此金芭蕾构建的 OMO 模式是让孩子一周之内在线下学习 1-2 次，回家后通过线上复习 2-3 次，以此来增加舞蹈训练的频次；金芭蕾目前已打造完成数千节课后辅助练习课程，帮助学生更好地复习与保持学习兴趣。
最后看 AI 技术，为了让孩子在家庭学习环境中更好地交付和反馈成果，金芭蕾现阶段正在打磨 AI 自适应反馈系统，反馈系统会和家长端配合捆绑、自动监测识别，让家长了解孩子练习过程中“腿是否伸直、是否溜肩”等问题；此外，金芭蕾已开展研发 AI 人脸识别技术，实现全智能化签到，简化学员到校流程，减轻运营人员的工作量。
在 2020 年底全方位系统化升级基本完成后，金芭蕾整体的坪效比行业平均水平高出 30% 左右，完成了凝聚内核、修炼内功的任务。一切准备就绪，亟待一个向外释放能量的机会。
站在 2021 年的新起点上，金芭蕾新的阶段性战略目标是加快规模化异地扩张的步伐。而这也构成了本轮融资的主要原因，为什么会选择在当下时间点完成创立以来的首轮融资？
罗智明认为，疫情大淘沙过后，市场进入了加速洗牌的阶段，对没有准备好的品牌来说是一次巨大的挑战，但对准备好的品牌来说却是一次难得的机会所在，尤其对金芭蕾是一次绝佳的加速开拓新市场、抢占份额的时机。“有了扩张的计划，我们更希望可以游刃有余地扩张，因此需要借助资本的力量。”
具体来看，规模化扩张的计划是“有序”地拓展和覆盖。对“有序”的理解，罗智明解释道，第一是聚焦上海，以长三角地区作为扩张的大本营，第二步在已经进驻的城市持续做深、做透扩大规模。
目前预计未来聚焦 1.5 线城市，逐步扩大所覆盖城市和校区数量。“扩张并不意味着我们要在 100 个城市开 100 家店，而要在 10 个城市开 100 家店。”
罗智明总结到，异地扩张最大的挑战在于，跨区域后是否对每个城市的市场情况、消费观念、动态竞争格局都有着清晰的认知，同时人才的培养也需要一个相对长的周期。
所以通常来看，金芭蕾每新进驻一个城市都会选择“先慢后快”的打法。“第一家店启动的时候往往都不会太快，会先将市场特性摸透、人才培养这部分做扎实，再将第一家店的经验、人才释放出去在城市其他门店‘落地开花’，这个过程会持续两年左右，所以前期需要耐得住寂寞。一般在一个城市开到 3 家店以后，我们对如何选址、培训、管理就会有一个清晰的认知，该城市内的门店整体进入快速发展的周期。”
那么如何让一个新店前期快速跑起来？罗智明谈到，关键是要围绕商圈和校区本身环境快速有效抓取前期流量，不限于线下或是线上的方式，通过首批招募的学员快速累积经验和口碑实现裂变。
从数据上看，目前金芭蕾新开校区获客模型中，开业前三个月招生数量平均超过 100 人，通过多元化的市场引流模型组合，包括线上推广、社群运维、线下推广、口碑裂变等，促使金芭蕾的平均获客成本仅占销售额的 10% 左右。
事实上，拥有强招生能力，能够精准洞察和把握用户需求和金芭蕾的一个特殊动作分不开。在引入新零售领域的核心人才后，对标新零售领域的先进经验，金芭蕾每年都会做消费者调查，至今已展开过 3 轮。
通过调查，金芭蕾总结出家长的四大需求：距离和时间便捷度、校区学习环境、能学到什么、服务流程满意度。不同年龄段和类别的家长需求都不同，因此在前期金芭蕾会按照价格、效果、服务等元素划分家长需求的类别，细化用户需求分层点对点销售，再配合智能化的营销工具和数据化的客户资料分析，便能使销转环节效率最大化。
当下在很多素质教育细分品类中都已经出现了相对头部的公司，但舞蹈培训领域的格局似乎依然不明朗。有观点认为，相比起某些赛道动辄超千亿的市场规模，少儿舞蹈培训赛道仅有 600 亿元左右，可发展空间比较小，这是影响这一赛道整体关注度不高的原因之一。
罗智明则认为，这一观点有失偏颇。少儿舞蹈培训行业并不是小，而是品类较为集中。以体育教育举例，很多人认为舞蹈培训市场小的原因是，体育教育是全民运动，男女生都可以参加，但舞蹈尤其是芭蕾舞品类大多学员为女生，所以直观感受上市场规模被砍掉一半。
但其实体育分为室内和室外，虽然通常来看除了极个别对体能要求比较高的项目外，大部分项目都是女生可以参与的，但事实现状是体育教育行业学员仍然以男生为主。同时，大多时候来讲一二线城市一般家庭内男生专程学习体育的概率不是特别大，但是女生报名舞蹈类的人数可能会接近半数，所以从参培率上舞蹈或要高于体育。
其次，虽然从覆盖程度来说，体育相较于其他素质教育品类确实更大，但是受限于室外场地条件，能够被市场化的部分大多依然是室内体育项目，例如篮球、羽毛球、游泳等；而舞蹈类在室内进行，受天气等因素影响较小，同时对于器材的要求不高，因此更容易市场化。
关于艺术培训行业未来的演变走向，罗智明认为会朝着三个方向发展：一是随着品牌的打造和流量的聚集，未来三五年内一定会出现区域性的头部机构；二是随着 AI、AR 等新技术的运用，教学过程中的体验感和沉浸感会越来越强；三是随着资本和人才的涌入，会推动行业迎来新一波的升级，催生行业朝着更大、更成熟的方向迈进。
“舞蹈培训赛道目前已经进入了大品牌竞争的时代，需要立体化的品牌呈现，企业要想突围必须注重内核性发展。”