任正非：CEO受“伤”，CFO要能立即替代指挥，HR也一样
5月6日，任正非签发了一封最新的华为总裁办邮件，强调：
CFO要成为半个业务专家，在关键时刻要能替代CEO、COO，HR也是一样。
任正非以财务人员为例，说到：
“基层CFO将来可以接替机关一些重要岗位的工作。”
“在CEO受“伤”的关键时刻，CFO就能立即替代指挥。”
“平台CFO要具有COO的能力，没有的赶快补，一年有104个周末，抽一些去学习。”
这不禁令人奇怪——
让CEO具备财务知识很容易，会看财务三张表就行了，资产负债表、损益表(利润表)、现金流量表，没那么难。
但要让财务具备CEO角度的全局性思维和业务战略思维，就太难了，你得做过才能体会到那种大框架的思维。
国内财务出身做到CEO的案例很少，那么多企业，能找到的仅有阿里张勇、携程孙洁、新浪曹国伟。（HR出身的CEO还稍微多一些）
这三位从CFO到CEO，更多是个人能力与机遇的结合，而任正非要把华为各个级别的财务人员都往CEO、COO方向培养，却是独此一家。
其实早在2011年，任正非就说过此事：
“什么是称职的CFO？
是CEO下台，CFO可以随时接任CEO。”
（还有一次，任正非破例“表扬”了华为的财务组织，说：“不错不错，你们已经从很差，变成比较差了。”可见对财务人员的要求之高。）
那么，华为是怎么培养财务人员，让他们有能力去做未来的CEO、COO的呢？
1、财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务
了解业务是华为对财务的基本要求。
华为要求财务人员不仅要学会对数据进行分析，掌握业务运作的规律，还要提供优化业务运作的方法，这样才能真正成为业务的助手。
CFO不仅要能讲数据，还要能讲数据背后的“故事”。
前面提到的张勇、孙洁、曹国伟，都是在担任CFO的同时，主动或被动地做了很多业务上的工作。
在华为，有专门的CFO培训班。
这不是为公司总部的一个CFO准备的，而是面向不同地区、不同项目、不同层级的CFO和财务人员。
“一期CFO培训班的人员，一半人去做项目CFO，另一半人去做代表处CFO”，任正非这样要求。
但CFO培训班不是讲课灌输的方式，不是做个PPT给财务讲几句那么简单，而是借鉴哈佛案例研讨方法，针对公司实际发生的案例和问题，反复研讨和辩论，大量查阅资料，发挥所有人的主观能动性，找到解决问题的方法。
研讨之后，财务还要到具体的工作岗位上去实践和检验。
任正非说：“我们不可能系统教你们如何当CFO，你们需要在实际工作中去悟出来。”
项目财务是财务人员最好的实践基地。通过一个小型项目的全循环，就可以帮助财务真正地认识业务，为转身各级CFO奠定基础。
并且，每个财务人都要选择一个主流业务来考试，凡是考试不通过的，不能升职，也不能加薪；如果连续三次考试不通过，工资会被降一级。
2、让业务到财务轮岗：“掺沙子”
除了让财务主动参与项目运作，华为也会让业务人员到财务部门轮岗，称为“队伍中掺沙子”，就像混凝土因为有了沙子才坚固。
这种混合的作用是1+1>2的。
业务人员要进到财务，考核他们的会计知识；
财务人员要了解业务，考他们业务知识。
通过交叉考核，提升财务和业务双方的能力。
这对两个部门的人员成长都非常有益，符合华为干部的“之”字形成长计划。
除了业务部门，任正非还要求每一位高层管理团队，都要介入财务的变革项目。
财务人员要想真正具备业务能力和全局思维，就要和业务等各个部门打交道，需要其它部门的支持。
而各个部门高层的态度，决定了部门间的支持力度。所以华为要求每一位高管都要参与。
通过“掺沙子”，财务人员得到更全面的赋能，财务部门产生的各级CFO也就更有业务思维和全局视野，更能胜任CEO的职责。
3、把财务的权责利固化到流程
华为现在对“财务”叫做“财经”，也算是对财务的高要求和重视。
从组织架构上看，华为董事会下属四大委员会，财经委员会是之一，负责公司的整体经营管理。
在组织建设上，任正非曾在一次财务会议上说：
“要求每个部门都要做到，其正职今天被免掉，明天就有人能来接班。
如果能做到这样，这个被免掉的人应该被升职，相反的情况应降职。
财务每个部门要推荐接班人，如果实在找不出来，就要培养。”
在华为的集成财经转型（IFS）期间，任正非任命胡厚崑负责CFO组织的后备干部选拔，郭平负责后备干部的培养。
这两位都是华为公司的顶层人物，可见对财务组织建设的重视。
另外，不论什么变革，如果没有沉淀到流程上，都将是昙花一现。
华为财务组织的变革，有IFS流程的保障，把财务组织的权责利、跨部门协同等固化到流程中，保障财务组织在成为CEO的路上顺利运作。
4、不仅仅是对CFO的培养，HR也一样
CEO为什么要着力培养CFO人选？
很简单，让会管钱的人能管事！这条路，很通顺。
从合同签订到回款，从产品研发规划到市场落地销售，从出差申请到费用报销，从资产管理到存货管理，从销售融资谈判到融资落地规划，从税务筹划到定价设计，华为财经无时无刻不在为公司的经营贡献力量。
为什么对财务的要求这么高呢？
华为认为，在管理进步中，财务的进步是一切进步的支撑。
没有优良的财务管理，没有可靠的监控，对一线的授权就不能完成；
一线不能直接呼唤炮火，官僚、臃肿的机构就会长存，企业就离死不远了。
让CFO能做CEO，这不仅是人才培养的成功，更是公司经营和管理的成功。
同时，任正非也在这封邮件中说到，“HR也是一样”。
为什么任正非这样的战略家要去扶正HR这个群体？
也很简单，是让会用人的人也能做项目，这条路，也很通顺！
学习华为应该学什么？学战略思维、学经营理念、学管理哲学是根本。
5、任正非总裁办电子邮件全文
我从公司战略上如何培养财经人员说起。
我们招聘大量的优秀员工，加入项目财务（PFC）的工作，是为了培养未来的接班人，PFC在高潮时候曾达到1700人，其中有大量外国名校毕业的博士、硕士，我正高兴过几年我们就具有提升财务专家、干部的资源基础了。突然几年前一阵寒风吹，不知谁裁掉了1100人，让我生气不已。不知是谁干了这事，心声上也不检讨，这种领导鼠目寸光。
PFC在公司有什么作用？这些高智商的财经人员，进入项目后，就开始懂业务，知道华为是干什么的、怎么干、怎么样才能干好。从核算开始，经过预算、计划、项目管理，垫好人生的第一块砖。有部分适合作财务的业务人员，在基层熟悉财务后，也可以混合进这种队列。
当年我从非洲带回李华，就是做一个榜样，后来官升大了甩耙子、摞挑子，自暴自弃，被淘汰，不在此话。此人有才华，为何华大不请来做教员呢？我们要心胸宽广一些，容得下一切人。
PFC做得好后，一二年后可以做大项目CFO或小项目CEO，真正弄懂弄明白基层的具体工作，怎么干、怎样干、怎么把它做好。将来升至机关，不至于是“空军司令”。
项目CFO是跟着PD跑的，要容易一些；小CEO要难一些，对他们是挑战，从项目生成、如何组合资源、解决方案的先进性，如何适配现存网络、如何工程分包、如何验收……，报告怎么写，经过一次洗礼，你将终身难忘。以后即使当了“空军司令”，也能接地气。
公司为什么管理队伍这么庞大，会议这么多、会议又长，而且又议而不决？
就是因为会议主持人没有实践经验、心中无数、能力太低，所以不能担责；发出去的文件又不合符实际，给一线增加负担，这些都是没有一线实践经验造成的。
我们的PFC螺旋式上升，优秀的逐渐走上管理岗位。基层CFO将来可以接替机关一些重要岗位的工作。
当这些优秀人员升入作战CFO，他们的涉及面更广、更难，也最锻炼人。他们主要是作战CEO的助手，在共同的目标下，捆绑在了一起，对项目有更多的感受。在CEO受“伤”的关键时刻，CFO就能立即替代指挥，作战CFO应该在全业务、全方位、全时段都是明白人。
所有基层财经人员的成长，都是功夫在诗外，一定要借助这段时间真正地熟悉广谱的业务，成为“万金油”，真正的“万金油”。年年轻轻就拥有了实战经验，终身享用不完。
平台CFO没有经过PFC、作战CFO成功历程的人要补课，要利用休息时间下去，一门一门地补起来。
你说你懂交付了，我们考你的采购、考你工程如何分包；
你懂工程了，考你法务、公共关系、合规管理；
中央集权的工作随时接受飞行检查。
在你所协调的范围内，你都要成为“半坛子”专家，不然你如何协调得了呢？
平台CFO虽然是“万金油”，但没有真知灼见，如何指挥得了联勤保障。平台CFO要具有COO的能力，没有的赶快补，一年有104个周末，抽一些去学习。
有人说我要休息，那你就把官位让给别人吧，有的是人愿意冲锋。
HR也是一样，要成为内行，在业务上要成为半专家。
平台CFO在改革过程中，公司一直有争论，我们必须作好这件工作。不合适的，要从战略预备队的优秀学员，选拔替换，同样要经历我前面讲过的资历学习、考验。这个角色的要求我一点都不妥协。
为了胜利，必须逼你们，你们不努力去补课，就换人。
换下来的人不一定不好，但改革一定要成功，我们输不起，不会因迁就一些人毁了改革大局。在岗位就要努力去实现自己的责任，失去机会，什么时候再来，天上不会掉下来一个林妹妹。
财经人员只有经过这种螺旋循环，将来才能接管机关。从坂田机关开始，除了对职员不考试外，干部、专家都要通过战略预备的电子考试，实践考核，每三年循环考一次。
报送：董事会成员、监事会成员
主送：全体员工
二〇二〇年五月六日