萧洁云递交辞呈：环球雅思培生化，一部开场华丽的政治剧
在距离任期结束还有近1年的时间点，萧洁云最终选择了提前离职。
据知情人士透露，萧洁云已提出离职，预计在过渡期结束后会正式离开培生。这位曾上榜2011年福布斯财富女性的知名外企高管在教育行业的第一次职业试新将正式划上句号。
而这几个月来，环球雅思又进行了一轮人事变动，迎来了一位英文够好，却不太会说中文的韩国总裁SooKang。在她正式就任之前，营收占比60%以上的北上广三大校校长也已悉数离职。
这场动荡的核心范围已经由CEO、副总裁下移至了校长们。与此同时，环球雅思也开始了新一轮战略收缩：关闭部分学校的北美考试业务；初步预计9月份关闭游学业务；计划将部分正在亏损的直营校改为加盟校。
北美业务是环球雅思曾大力推动，增速快，但仍在亏损的项目，游学是营收不错，但利润率一直很薄的项目。
当来自英国的全球最大教育公司培生，遇上在美退市的中国民营企业环球雅思，这场改革由此多了几分独特色彩。
博弈、冲突、分权、战略收缩，环球雅思的这两年就像一部跌宕起伏的政治剧：更迭不断的核心管理者，集体申诉的校长、被搁浅的新项目，一系列的变局让环球雅思这个曾想和新东方在留学培训市场里逐鹿中原的品牌陷入一片混沌。
冲突导火索：市场投入全面收缩
2015年12月，上海，环球雅思年底高管会。
这不是一场庆功宴。相反，这一年环球雅思的业绩非常不好看。
根据培生财报显示，环球雅思培训学员人数同比下降6.5%。营收虽然保持了8亿元的水平，实现个位数的增长，但是超过一半的学校都在亏损。这样的结果显然跌出了培生大中华区的预期，尤其是培生正处于数字化转型，资金链紧张，对利润率要求很高的时间节点。
作为一家英国百年老店，培生冷静、理智、崇尚的是自身节奏，对任何业务、旗下的任何品牌都没有感情上的执念，衡量的标准很简单——是否符合全球战略规划和盈利能力（利润率）。
在国内培训品牌强调“狼性”扩张，纷纷做渠道下沉时，培生并没有在营收增长或者市场渗透率上做文章。给环球雅思制定的2015年营收增长目标为15%，—“这个目标不要太好做吧？”一年前得知业绩目标时，很多人还曾这样想过。
此时，偌大的会议室里，一边坐着环球雅思参会的各地校长，一边是培生各条业务线级别不一的管理层。这个会开得和所有人预期的一样累，一贯观点和管理思路就出入很大的双方，在几个问题上的分歧尤其严重：2016年的构架调整、2016年的利润要求，以及培生在环球雅思成立的PMO特殊项目管理部的基因分析结果。
最后所有的矛盾都指向一点，关于内部改革调整结果的判断。
培生管理层的看法是，造成今年环球业绩不好的原因就是调整的速度太慢，2016年要加快步伐。而这一结论，是环球雅思的一线管理者们觉得荒谬而难以接受的。
整个会上，仍有此起彼伏的反对声，不过激烈程度早已无法和2014年全体校长大会相提并论。失望、漠然、愤愤不平的情绪弥漫整个会场。
“去年大家觉得什么事情都还可以商量，有什么我们不赞同的都会直接反对。现在再看，觉得提了也是白提，就干脆不说了，”一位当时参会的校长回答。
2014年下半年，培生对环球雅思下达的一个重要决策在内部引发了轩然大波。
这个造成双方正面冲突的导火索是培生决意削减市场投放，并在2014年第四季度停止了对外广告投放。对环球雅思市场成本的预算制定用“一刀切”的评判标准，根据学校的营收规模来划拨市场费用、配备人员编制等。
但是，相当一部分地方学校正在成长期，有些二线城市甚至三线城市还有极大的开发空间，这样的方式无异于“退攻为守”，可以理解为战略全面收缩。当时，即有校长预测，2015年环球雅思的业绩会出问题。
回顾环球雅思19年发展史，有两个核心关键词：强市场拉动、家庭化管理。准确的说，强市场拉动是包括环球雅思在内的一批，在90年代成长，2000-2010年经历过高速扩张期的民营培训机构的基因特点。
做市场，是环球雅思创始人张永琪极为看重的，即使在实现财富自由后，他还会开着自己的宝马车和市场部一起去贴海报。这样画面，在现在看来是很不可思议的。
“我就是想给大家鼓劲，让大家都觉得这件事很重要，”后来张永琪回忆道。
在被培生收购后，培生对张永琪的思路感到很不解：“你们在中国都已经这么有名了，为什么还每年要花这么多钱去做市场投放？为什么不把钱放在改善教学和产品上？”
而张永琪认为，这样的市场渗透率还远远不够。在他脑子里，还有二线城市、三线城市甚至四线城市，他觉得对教学和产品的改造只要保证让学生满意就可以了，他认为迅速抢占市场才是最重要的。
张永琪离职后，双方这种观念上的冲突也并未就此淡去。反而在萧洁云就任后，推出的一系列举措里加深了。
条线管控下的分权行动
用萧洁云的话说，2014年是培生大中华区的“整合元年”。这一年，培生大中华区的管理层经历了一次大换血。
萧洁云行事铁腕，上任不过1年就迅速在大中华区搭建新的管理构架，梳理出人事、市场、财务、技术、运营维护等架构线，对包括环球雅思、华尔街英语在内的子品牌开始实行矩阵式管理。
2015年1月，萧洁云和环球雅思新CEO冯一意在一次发布会上正式对外亮相。和在兵荒马乱的年代里搏江山的培训机构创始人们的“江湖气”截然不同，萧洁云和冯一意都带着浓浓的外企范：优雅又恰到好处的谈吐、西式而职业化的着装、以及时不时流露出的国际视野。
图为2015年1月，萧洁云在环球教育集团发布全新托福课程发布会现场致辞
在谈到对环球雅思的改革时，萧洁云这样说道：“培生对环球教育就是要改变它的企业DNA，变得流程化、企业化和体制化。”
此时的萧洁云对环球雅思的改革信心显然很足，因为她确实经历过电信行业的几次重要变革，她很坦然地说：“改革，对我而言，并不陌生”。
最大限度的控制人治带来的风险，萧洁云主导的这场体制化改革的目的很明确。
在这场白热化的较量中，体制化是其中重要一环，说得通俗一些就是收权。将环球雅思从CEO到副总裁再到校长的财务、市场、人事管理权，分给培生负责条线管控的副总裁，最后由培生大中华区集中控权。
分权结束后，校长只负责管理地方学校的销售和客服。这样的管理模式和华尔街英语接近，只是华尔街英语没有校长，只有“店长”，店长就负责管理销售和客服。然后再在每个区域设立负责人，进行条线划分的管理。
从地方上的总经理一下子降至销售经理，校长们不得不承受这陡然的心理落差。撇开任何改革都会有的，伤感情的成分，这套在外企里运作得行云流水的体系却在国内的培训市场，尤其是老牌培训机构环球雅思里，却未必完全适合。
流程化、体制化管控的思路并没有错。培生忽略的是，中国培训市场对人的特殊依赖性。
和新东方的管理架构有些类似，环球雅思的地方校长曾经拥有地方上人事、财务、市场等一系列的决定大权。不过，环球雅思的管理方式比新东方更为封闭。
培生改组之前，环球雅思的校长全部是内部体系里成长起来的管理者，多以市场和销售出身。在人才培养上，环球雅思用的是传统的师傅带徒弟的方式。在管理机制上，环球雅思甚至没用过新东方、好未来推行的校长轮调制。所以，对于校长这个一线地方管理者的调整往往是“牵一发而动全身”。
培生还忽略的一点是，中国雅思培训的这个市场是新东方、环球雅思、朗阁、新航道这样的本土品牌用强市场拉动的方式推出的一条赛道。这些本土品牌一较高下的阵地并不在高大上的产品研发中心，而在高校宣讲会、户外推广牌、和各种花花绿绿的宣传册里。
“中国的雅思培训是一个需要高频刷脸、保持活跃的行业，如果不能保持这样，学生忘记一个品牌的速度是很快的。”一位雅思机构的创始人曾如是评价。
除了需要保持高度的活跃度，留学语言培训市场在各个城市又有本地独特性。比如，北京、上海高校多，雅思学员以大学生群体为主。而深圳高校很少，但国际学校的数量多，所以大部分的生源都集中在中学阶段。城市的特点不同，决定了一线的打法、后期的服务配备（包括班型设计、老师特点等）都要有所调整。
当跑在一线的校长决定权被悉数削弱，他们根本无法再做出迅速判断，变为接近于无法作为的状态。
“你说要是连招人、开人，甚至连买把椅子的权利都没有，还怎么去管理团队？”一位高管最后这样反问道。
外企和本土品牌，横亘无法消除的隔阂与不认同感
从刚被收购，到核心管理者四度更换，环球雅思员工对培生的感情也在不断发生着变化。
培生，这个全球最大的教育集团带来的品牌光环让很多人有所期待—更广阔的职业平台；更强大的集团支撑能力；更宏伟的战略，包括每年涨薪6%-8%在内，这样实在落地的操作都成为稳定人心的重要因素。
因此，即便环球雅思上市之后确实有一批套现离职的管理层，但是更多的老员工还是留了下来。从2013年底张永琪离职之后到2015年中旬副总裁张晓飞离职之前。这期间，环球雅思从集团到地方的管理层还是稳定的，仍有不少工龄较长的老员工。
不过，这种期待开始慢慢的被失望、隔阂以及不认同感消磨殆尽。
工作了近20年的叶兰（化名）这两年得开始学习重新发邮件，因为她觉得，她现在好像连邮件都不会发了。
“我的领导问我‘你们发邮件的方式怎么这么土，你们怎么就这么爱自己揽责任？’”在职能部门工作的叶兰遇到了职业生涯中的一个新考验，她必须学会用新的方式和措辞去发邮件，而她绝不是个例。
“比如某个项目审批，不能说我们已经批准通过了，而要说这个还要等其他哪些部门审批，要尽量规避自己部门的风险。像‘我会尽力帮你争取’这种话也是绝对不能说的。所以，大家都在踢皮球，最后就没有人拍板了。”
邮件是培生和华尔街英语认为的，唯一有效的沟通方式，因为邮件有迹可查，而电话无法监控。
部门之间相互推诿的直接结果就是，审批流程和时间被无休止的延长。一个校区的租赁合同审批需要1-2个月的时间，一个普通的教学设备购买需要发数十封邮件，每封邮件可能只有一两行字。不同诉求的大小合同都要依次抄送给行政、市场核准，然后法务、财务一道一道审批。
“培生确实规避了一些原来根本没有想到的风险，但是很多步骤其实是完全没必要拖沓的。这浪费的时间最后都在增加运营成本，”叶兰评价道。
但是，条线管控被充分加强的同时，区域管理单元却被集体弱化。什么事情卡到了某个关口，常常得到的回答是‘你问我领导去’。条线之间联系断裂的结果在实际运作中造成了很多问题。比如，应该相辅相成的市场和销售就被割裂开来。市场线由培生集团负责，销售由地方校长负责。市场推广得来的资源转给销售，没有转化成功责任都在销售。
这种单线考核大大影响了一线团队士气。不仅如此，培生的算账方式也让人有些捉摸不透。
2014年开始，培生大中华区的整体思路就是要配合培生的全球化转型，需要节流和裁员，比如前文提到的裁剪市场成本。不过，即便在这样的情况，培生在很多地方出手还是比较“阔绰”。
“为了统一管理，2015年把所有学校的电脑都挨个换了一遍。不管是2年前买的，还是上个月刚买的纯新机，都要统一从供应商那里运到各地。要统一管理安装统一的管理软件就可以了，换一遍电脑的费用最后还是摊在各地的学校支出里，大家还要为这个支出扛业绩，你说这钱花得冤不冤？”一位负责过采购员工透露，类似的决策让很多人非常不解。
事实上，对于环球雅思的改革，培生的预期很高。
如前任CEO冯一意在2015年1月所说：“对环球雅思的新定位是，要做培训行业的奥迪而不是大众，要更精准、专业、高端。”此时的冯一意希望给这个草根起家的品牌脱胎换骨，更改DNA。
但是这种高端定位的思路在做实际项目推动的过程中，却显然在落地上不接地气。
2015年下半年，环球雅思内部在各个学校开始大范围的推广K12项目。其中广州环球学校此前K12项目运作相对成熟。于是管理层决定在广州成了一个新的高端K12项目，由英国老师进行纯英文授课。
但这个高端项目决定之前，并没有做足功课，也没有和广州学校校长做充分的前期沟通。当地校长知道这个项目时，一算账说，根本用不起这些外籍老师。而这些英籍老师已经为此辞去了原来的工作，联合在英国上告培生。最后，环球雅思不得不支付了一笔高额的赔偿费。
2015年底，培生再次制定了2016年的全球裁员计划。经历完一轮又一轮的动荡和波折，越来越多的人在愤愤不平却又无力改变的情绪中愈发失望。“N+3”的补偿标准下，不少人等着被裁掉。
眼前一片混乱的状态里，“早点解脱”是不少人最简单直接的想法，但也还有人在翘首等待，仍然抱着希望，希望有人能站出来扭转颓势。
对于培生这个家大业大的品牌而言，调整的成功或失败，环球雅思只是大中华区占营收比五分之一的业务。收购或者出售的理由都是能否能满足自己的全球化转型。从当前培生在北美遭遇的压力来看，它亟需在包括中国在内的新兴市场寻找新的增长空间，于布局而言，短期不太可能出售环球雅思。
在培生这个体格庞大的巨无霸体系里，环球雅思崛起的路途中，经历过的血雨腥风、拿下过的奋斗成果和所有人对品牌的依恋之情，显得有些不值一提。
这是一种残酷的视觉落差。从外向内，和从内向外，想把品牌本身做起来的野心和被要求在新体系里最大化带去价值之间的视觉落差。
环球雅思的第一局培生化改革已经落下帷幕。只是起与落，是与非中，这场拉锯战，还没有赢家。（多知网 邱珣）