陈淦 对外经济贸易大学国际经济贸易学院
根据国家统计局数据显示，2017年、2018年中国餐饮行业收入分别为3.96万亿、4.27万亿，分别占GDP的4.8%、4.7%。可以说，餐饮行业对GDP的贡献举足轻重。火锅属于餐饮业行业的细分品类，2017年火锅市场4362亿，占整个餐饮行业的11%，在餐饮行业的地位不容忽视。
本文以某餐饮火锅为例，系统介绍了该企业目前供应链各环节的考量及运行方案，展示了ERP软件的使用在企业管理中的作用。通过实际案例分析，介绍了仓库选址(重心选仓法)及库存管理(万元报货量)在企业管理中的作用。结尾提出个人观点和建议，希望能够给餐饮行业提供相关参考。
一、绪论
(一)本论文的背景和意义
民以食为天，在经济快速发展的背景下，人民对于餐饮的需求也逐渐强烈，而火锅品类属于餐饮行业的重要组成部分(2018年火锅行业收入占整个餐饮行业收入的比例约为20%)，同时火锅行业具有易建立标准化、易快速传播、易快速拓展“复制”开店的特点，因此对火锅行业这一细分品类的研究，有助于树立细分品类标杆，给餐饮行业提供理论分析支撑。
未来的企业竞争终究会演化为供应链之间的竞争，因此把细分市场火锅餐饮作为研究对象，尤其是连锁餐饮火锅行业供应链现状进行分析和描述，有助于对于餐饮行业有更加深入和真实的了解。本文提到的管理方法及文章中显示的数据，是根据该企业真实运营情况测算而来，因此从某些角度来说，极具研究参考价值或运营对比价值。
(二)本论文的主要方法
本文主要研究方法是文献研究法和案例分析法。
(1)文献研究法。本文的形成借助了国内中文文献数据，结合当前成熟的理论技术，给企业的实际运作提出建议。
(2)案例研究法。本文主要根据P公司的运行现状，从订单管理、采购管理、库存管理、调拨管理、仓储和配送管理都方面进行具体分析和研究，在实际的基础上给出合理化建议。
(三)本论文的主要内容
本文的主要内容是针对P公司的供应链业务呈现，包含业务操作和信息系统的支持，并结合当前主流技术水平，对P公司提出一些针对性建议。本文更多内容偏向于实际操作，而非专注于理论研究和探讨。
二、基础知识概述
(一)连锁餐饮企业的类型[1]
目前我国连锁餐饮企业主要借鉴日本的划分方式，主要分为：直营连锁模式、特许连锁模式和自由连锁模式。本文研究的企业是特许经营模式，其相对直营连锁模式来说，可以更好地实现轻资产运作，以少量资金达到快速开店的目的。其相比于自由连锁模式来说，有着对门店更强的运营管控，可更容易实现品牌的统一运作。
(二)ERP系统
企业资源规划简称ERP，是一整套信息管理系统，借助于相关系统，可实现信息、流程、文件的快速传达、确认和备案，现在是很多企业的管理软件之一。
(三)POS系统
POS系统即销售时点信息系统，整合了门店所有的销售方式，如：正常消费、优惠、打折、退货、挂账等功能。
(四)RFID
在供应链管理方面，RFID主要运用于仓库的收货、储存及分拣作业，借助于该技术的使用，一方面提升了供应链的信息化管理水平，另一方面可使整个业务流更加标准化，同时可以降低公司的分拣配送差异，提升仓库的服务水平与运营效率。
三、供应链业务及信息系统梳理
(一)连锁餐饮P企业简介
P企业类型属于餐饮业中的火锅细分品类，是特许连锁模式，对于门店有着较强管控力度：一方面，借助于公司ERP系统，全生命周期跟踪门店运营发展状况，另一方面对于门店关键岗位人员的聘用、转正、培训具有一票否定权。另外，因为是特许连锁模式，该企业发展速度很快。
其总部定位是“大脑”机构，为门店的日常运营、系统优化、物资供应提供全方位的决策支持和帮助。品牌管理部在品牌势能打造及新品研发方面具备极强创新力。供应链管理环节，借助于总部信息部打造的全流程信息化建设，在研发部与品控部的协同下，顺利打通新品开发、供应商招标&考核、物流配送、门店退货的全流程路径，实现核心物资的“统采统配”，确保门店核心食材数量与质量稳定供应的同时，也具备了一定的价格谈判优势。
(二)企业ERP系统功能简述
当前P企业所配置的系统有：门店点单POS系统、云供应链系统和金蝶财务系统。
门店点单POS系统：实现了门店快速便捷式点餐，可实现点单、加单、改单、退单、赠送、结账等功能；
云供应链系统：该系统构成了整个供应链信息化的重要环节，门店报货，总部订单分析，供应商库存信息及接受订单量，均通过该系统完成，且具备完善的报表开发系统，可根据部门实现定制化报表创建。
金蝶财务系统：该系统主要有财务部门进行使用，集结了收发存和财务相关数据。
(三)供应链组织逻辑
P企业核心在于负责菜品研发、流程标准制定、代加工厂开发及供应链的组织，而不负责具体产品加工生产、储存和配送，借助于信息系统，通过OEM等生产方式，通过供应商、物流商的整合，实现VMI(Vendor Managed Inventory)库存管理方式，并在此过程中不断提高公司整体供应链的竞争壁垒，不断提升供应链的运营效率。
1.配送中心(Distribution Center)设立
配送中心(DC)是供应链环节的重要一环，通过总部订单流的传递，供应商根据订单明细进行加工生产，继而将产品送至指定配送中心，配送中心人员将所有供应商到货进行收货后，进行保管和分拣操作，并安排订单批次进行发运操作。
配送中心的设立是众多餐饮品牌发展到一定阶段非常常见且主流的做法，无论是对于连锁餐饮自建还是对于第三方餐饮服务商来说。其特点可以理解为门店运营的“后置仓”，完成了货物的集采集配，一方面实现了货物的集中采买、批量验收，具备一定的规模效应，另一方面，配送中心的设立提升了门店需求的响应速度，减少了门店接货次数，最终提高对门店的服务满意度。
P企业目前规划1个DC和2个RDC，DC仓位置在河南郑州，RDC仓位置设立位于山东2个县级市场。
对于DC郑州仓设立的原则是：
a、就目前发展情况来看，绝大部分店面位置分布于河南区域；
b、目前核心产品大部分供应商属于河南本土供应商，且以郑州附近居多；
c、郑州属于河南省会，其物流资源丰富，在配送环节具备较大优势。
根据公司规划，山东仓库类型属于RDC，其功能属性主要服务山东市场，其选址方法采取的是重心法(The centre-of-gravity method)，按照门店位置进行坐标系分析，进而得出最终RDC位置。根据重心法计算方法：
其中：Cx表示重心点的横坐标；
Cy表示重心点的纵坐标；
Dix表示第i个地点的横坐标；
Diy表示第i个地点的纵坐标；
Vi表示运到第i个地点的货物量；
I表示总地点数。
该企业在实际运用过程中对该模型进行了简化处理：该企业将门店营业额视为同一水平，即运往该门店的货物量是一致的，即原方程式可简化为：
即横坐标是所有门店在建立坐标系的横坐标的平均值，纵坐标是所有门店在建立坐标系的纵坐标的平均值，其位置就是RDC的坐标位置。通过该模型对40家门店位置进行建坐标，并进行求解分析，其结果与经验值基本吻合。理论值与经验值距离50公里左右，考虑到城市经济发展状况及物流等配套设施情况，最终结论维持原经验值。
2.库存管理逻辑
在DC仓库存管理方面，通常由供应商处于主导地位，公司内部计划部人员起辅助作用。各单品供应商借助于公司云供应链管理系统，采取VMI库存管理方式，门店每日销售清单均可当日分享给供应商合作伙伴，供应商可直接根据门店的日消耗量、在途库存、当日结存等数据独自进行生产计划的执行，减少了由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。在具体实施层面，P企业借助于信息系统建设，将内部数据流全面打通，实现门店报货量、总仓库存量、分仓库存量可实施监控，供应商处可根据总仓、分仓库存量自发制作补货计划，一方面降低了很多不确定因素造成的库存积压，减轻供应商和P企业的资金占压，另一方面也为企业间的合作增添了信任。
在门店端库存管理方面，其发起者通常是门店数据分析人员。在库存策略制定方面，常见且全面的库存策略是连续盘存制下的(R,Q)策略[2]，该策略简述为当库存状态下降到R时订货，订货量为Q。但是餐饮行业受季节性变化影响较大，而且有很多新开店面(原始数据无法采集)，再加上门店现有人员水平，综合考虑，万元报货量模型更加适合门店目前现状。(下转12版)
万元报货量操作步骤如下：
a、根据门店运营报表系统，计算各单品万元销售份数(该环节需要信息系统支持)；
b、结合历史营业额(需系统支持)、订单提前期、报货方案及未来天气状况，确定营业额；
c、根据营业额使用EXCEL模板计算各单品销售总份数；
d、根据净菜份数与原材料之间出成率确定原材料需求数量；
e、结合原材料包规，对需求数量进行微调；
f、在云供应链系统进行报货。
(其简化模板见下表)
该报货量简化模型一方面可以作为门店端计算报货量来使用，另一方面也是总部在制作年度采购计划时使用的模型，只是需要对其营业额和万元销量数据进行修正即可。
3.物流配送组织
P企业在物流配送组织方面，由于食材对温度有一定需求，因此所有门店物资配送均实现了冷藏配送，并且针对不同的区域采取针对化的配送方案，确保服务水平最高，成本最小。
在总仓所在河南区域，一方面借助省会城市郑州强大的零担物流资源和低成本优势，另一方面考虑到门店间距离较远，因此河南区域店面采取的是“资源共享”的零担配送[3]。零担物流在业务流程上呈现少批量、多批次，往往需要等待凑整车，其核心劣势在于发车时间点不固定，存在发货延期情况。针对此情况，P企业几乎走访了所有冷链物流企业，历时3个月时间，终于开发一家既具备零担物流成本优势，又具备对于物流车辆强管控的物流企业，且双方合作意愿度均呈现较高态势。经数据测算，采取零担物流配送的综合费比(费比=物流费用÷物资出库金额)约在1.35%左右，与市面上主流第三方物流企业相应费比(约在3.5%)对比，大约降低了38.6%左右。
四、改进建议
(一)分拣环节
在收货、分拣操作环节，目前P企业仍然依托的是人工，建议在后续能够实现仓储管理系统(WMS)与射频技术FRID的无缝融合，以实现更大程度上杜绝分货差异的出现。
(二)物流环节
在配送环节，部分车辆无TMS监控系统，导致到货时间点的监控稍显不足，建议后期能够改进提升，并且开具多个端口，以方便门店直接可以在后台或者微信公众号直接查询车辆位置。
(三)门店报货环节
目前万元报货量的实施虽说给门店报货带来了理论依据和极大的便利，但是在实际操作过程中仍显得繁琐，而且模型数据需要不断更新迭代。建议后期在云供应链系统开发时，可以实现自动触发报货系统。
五、结论
信息系统的搭建，构成了供应链运作的基础设施，同时借助于先进的管理理念的搭建与实践，也使得供应链的水平更加先进。如本文所提到的供应商库存管理和万元报货模型，在缺乏信息系统支撑的情况下，其数据分析是无法为决策提供依据的，进来也无法从根本上改善供应链效率。伴随着科技的发展和提升，相信依靠数据决策的P公司，在供应链管理信息系统建设方面会有更高层次的发展和追求，如WMS、TMS与FRID射频技术的无缝对接和实现。
参考文献：
[1]王喆.以物流配送为核心的餐饮连锁企业信息化建设研究[D].天津:天津大学(硕士学位论文),2008.
[2]丁鼎.物流系统课件.北京：对外经济贸易大学,2019.
[3]肖艳.零担物流市场变革下智能物流与供应链一体化平台创新研究[A].重庆:重庆工程职业技术学院,2019.
作者简介：
陈淦，1991出生，男，汉族，河南驻马店人，毕业于郑州大学过程装备与控制工程专业，工学学士，对外经济贸易大学国际经济贸易商学院在职人员高级课程研修班学员。