餐饮连锁总部企业文化课程——6步打造“以人为本”的组织文化
文｜阿潘
整理｜赛亮运营管理
作为老板，你是否经常碰到这样的情形：
员工突然请假，导致你人力紧张，
跟员工说好的事情，突然就变卦了，
组织纪律涣散，经常无法集中精神，
作为员工，你是否也经常碰到这样的问题：
老板变化无常，难以捉摸，
管理混乱，职责不清，
不知自己该干嘛，只好随波逐流。
上述等等问题实在是当今企业的常态，也可能只是一些表面现象。实际上这些问题所反映的事实是：
企业缺乏战略方向、目标和清晰明确的价值取向
组织缺乏有序的组织和运行，导致人心不稳，各自为阵
企业创始人缺乏管理素养，一直难以建立企业可持续的经营体系
那么，应该如何“以终为始”确定企业组织运营的思维模式呢？
以终为始就是你真正追求的终极目标是什么？（也可以说是“初心），组织和人一样，没有初心使命，就没有方向，那么任何一个在路上，或将要加入的人都会感到茫然。作为企业创始人，他最重要的责任就是为组织制定使命愿景，确立目标方向。
所有企业的组织文化都有一个共同点，就是“以人为本”。
你会发现，大部分企业的文化墙上都有“以人为本”这一条。可见，人的重要性是不言而喻的。一切为了人的利益与发展，这是企业的存在理由。
那么，什么是“以人为本”呢？
以人为本的文化是以责任、能力、动力进行驱动的文化系统
以人为本就是从人的根本需求出发，满足并不断创造需求，就是人不断获得进步和实现自我的路径。
但人的需求被满足和不断创造新的需求并不是一个简单的自然而然的自发过程，而是一个循序、渐进和反复，并与组织建立和发生各种关系的总和。
因此作为组织，对人的要求，以及作为个人的自我要求来说，有三个方面，使组织和个人能够进行健康有益的合作。
这三个方面就是“责任——动力——能力”的循环。
首先是具备责任。一个不具备责任意识的人，基本是个废人。不管是家庭教育和还是组织教育，都是非常强调责任意识的。
但在企业组织中，责任的教育往往会变味，这是因为企业组织过度强调了责任的作用，以及由于没有使用更多的教育途径（如培训和指导），或者是由于管理技术的缺乏，都会导致加大员工的责任“压力”，其实这是不健康的，长期以往，导致员工的无形心理压力加大或走向另一个极端，就是“视而不见”，导致责任流于无用的形式主义。
所以，我们要明白，责任只是一个员工的“基础配置”，是个人素养的一部分。重点不在于“员工有很强的责任意识”而是“员工非常理解自身责任”。
企业培训和指导的目的，就是使员工清晰理解自己的责任，从而利用知识和工具，把责任贯彻到位。
其次是具备能力。如果说责任是“态度”，那么能力就是兑现态度的方法。让员工兼具责任与能力，是员工管理的重点。
在特定的企业组织环境中，对每个岗位中的员工，能力要求都不一样。因此，企业必须建立员工能力要求评估体系。人员管理的重点，就是按照不同的岗位、层级的能力要求，对员工进行定期评估，并将评估结果的利用和改进当作帮助员工进步成长的指引，这又是一个“以人为本”的思想体现。
最后是使员工具备动力。在职场上每个人都会遭遇倦怠。在员工发展的每个阶段，支持员工前进的动力来源各不相同。
个人除了自我驱动，更重要的是组织要意识到，制度、环境和工作本身都会成为阻碍员工发展的不利因素。
我们经常见到的就是员工在背后骂领导，批评和指责某某制度没有人性化等等，其实，这都是员工向组织发出信号。英明的领导和组织，会善意理解员工的负面抱怨，并积极改进管理机制，优化工作环境，化解员工与组织的冲突。
责任、能力和动力，是衡量及评估个人/组织运行机制的基本模型。在大多数情况下，责任是通过筛选，而非培育出来。能力则是通过训练而来，这是企业管理的常态化运行机制，也是管理者的主体工作输入。动力是组织环境的优化结果，是需要组织投入整体布局和协同的系统性工作。
如何建立操作体系？可以分别从个人和组织两个维度，6个方面来进行系统操作。
第一、组织需要建立员工的准入门槛和能力评估标准，同样个人需要去匹配组织的用人需求和能力评估。
第二、合理的薪酬和分配体系，是员工创造价值的基础配置，这是组织需要设计和评估的部分。
第三、员工除了自我要求，还需要组织的正面引导，建立一个让员工学习成长的环境是组织需要花大力气的资源投入。
第四、人员评估考核。无论你是什么身份，都需要接受他人的考核。
第五、要想员工有绩效，目标管理就是不可或缺的管理系统。
