文武兼备——MTP中层干部管理技能提升训练培训

文武兼备——MTP中层干部管理技能提升训练

付源泉老师

课程背景：

“宰相起于州郡，猛将发于行伍”，管理者很多是从优秀的基层员工提拔而来，较少是管理学科科班毕业，也没有系统地学习管理理论。尤其是刚走上管理岗位，凭经验和感觉行事，摸着石头过河，难免有一些不尽如人意的地方。有调查，中国企业中层管理者管理水平有提升空间，管理团队有断层的困扰，一定程度上影响了企业的经营管理效益。

随着机会驱动企业成长到管理驱动企业成长的变迁，组织越来越注重向管理要效益。而管理干部承上启下，是不可替代的中流砥柱。管理者系统掌握经过实战验证的、行之有效的管理技能，不仅能发挥管理者的重要作用，为高层管理者分忧，还将带出合格的基础管理者队伍，赢在中层。

课程目标：

● 帮助管理者树立正确的管理理念

● 帮助管理者建立系统的管理理论

● 帮助管理者掌握有效的管理工具

● 帮助管理者提升绩效，促进企业经营管理效益

课程时间：4~12天，6小时/天

课程对象：中层管理者、新晋升中层管理者、储备中层管理者

课程方式：案例研讨＋标杆解析＋视频引导＋游戏启发+故事演绎+工具演练

课程模型：

课程大纲

导入：管理的本质

第一篇：管理自我

第一讲：蜕变伊始——把握角色

解决问题：管理者角色模糊、角色错位

导入：体验游戏“盲人岛”的启示

一、“定位定江山”——角色认知4大意义

二、规避误区——管理者4种典型角色误区

案例研讨：管理者角色认知错位案例集锦

工具：管理者业务能力—管理能力矩阵

测验：MTP管理者自我检查表

工具：管理者标准工作表

三、厘清区别——管理者与员工的区别

讨论：管理者与员工最本质的3个区别？

四、定位角色——管理者角色定位

工具：

1）明茨伯格管理者经典角色理论

2）六位模型

3）管理者5类主要工作

4）中基层管理者胜任能力模型（中欧）

五、新晋升管理者角色转换

1. 新晋升管理者容易遇到的6个主要问题

2. 上司、部属和同事对新晋升管理者的期望

3. 新晋升管理者的3大转型

4. 新晋升管理者快速转型的7个原则

5. 新晋升管理者4步开创工作新局面

小结：管理者进阶的6个阶段

任务与产出：编制所在岗位使命及关键职责描述1份

第二讲：岁月留金——经营时间

解决问题：管理者未抓住工作重点，工作效率不高

视频赏析：《忙碌的经理人》

一、认清意义——时间是最宝贵的资源

1. 时间的5个特性

2. 时间管理的本质

3. 时间管理的目的

二、实践方法——高效时间管理的7种方法

工具：

1）高效时间管理的公式

2）二象限法则

3）番茄工作法

4）管理者5大时空的工作内容

三、掌握标准——科学时间管理的6个标准

任务与产出：记录1个工作日的时间

练习：周番茄工作法，提供记录

第三讲：心的力量——修炼情商

解决问题：管理者信念不够坚定，态度不够积极，不能正面影响员工

导入：丹尼尔. 戈尔曼软糖试验

一、提高认识——情商比智商更重要（情商的5个能力）

二、把握本质——心的力量情商从心说起

工具：

1）情绪——能量矩阵

2）“心锚”与“框视“

3）三脑原理

4）快速和谐五步法

小游戏：我们是最棒的团队

三、调节提升——情商的5项修炼

互动：天才的发现

视频：一笑解千“仇”

智慧故事：老妇忧天

视频：改变从自我做起

智慧故事：坑里的马

智慧故事：5分与1毛的选择

精彩视频：起心动念

工具：幸福指数方程式

任务与产出：提供1个情绪调节或正面影响部属情绪的案例（参照STAR）

第二篇：管理事务

解决问题：管理者“目标不明确，分解不到位，督促不及时，考核不充分”

导入：案例集锦——企业目标计划管理现状与主要问题

第一讲：运筹帷幄——管理目标

1. 目标管理的6个特征

2. 目标管理解决的8个问题

3. 设定目标的7个步骤

4. 目标分解5个原则

5. 目标追踪的5个方法

6. 目标追踪的4个注意事项

工具：

1）TPPBT范式

2）PDCA

3）5W2H

4）SMART原则

5）方针目标展开图

沙盘体验：捕鱼达人

视频赏析：谷歌的OKR

任务与产出：编制1份季度OKR

第二讲：落实行动——管理计划

解决问题：管理者计划缺失，流于形式

一、年度计划编制的4个原则

二、年度计划编制的程序

1. 编制初稿——7个步骤

工具：计划制定程序卡

2. 分析研讨——6项标准

工具：QQCT

3. 分解展开——3个维度

工具：年度专项计划表

工具：月度工作计划

三、计划实施情况4维考核

案例：某集团企业计划管理最佳实践

任务与产出：编制月度工作计划1份

第三讲：量利而行——提升绩效

导入：为什么要重视和做好绩效管理？

引导案例：有多少“出师未捷”、“壮志难酬”？

1. 绩效的本质

2. 绩效管理的主要作用

导入：绩效管理体系如何构建？

1. 绩效管理体系的构成——“天龙八部”

2. 绩效管理流程的底层逻辑——“五环之光”

3. 绩效考核体系的架构原理——BKGB

工具一：OGSM

标杆解析：华为的绩效管理

引导案例：为什么绩效考核“走形式”、“两张皮”？

解决问题：指标与战略规划脱节

解决问题：指标与实际工作偏离

一、想清楚逻辑——制定绩效计划

1. 制定组织层面绩效目标指标

工具：战略地图

工具：价值树模型

工具：鱼骨图法

研讨：公司的考核指标要不要和员工挂钩？

2. 制定团队层面绩效目标指标

工具：任务分工矩阵

3. 制定个人层面绩效目标指标

工具：五因素分析法

工具：基于流程的指标提取法

工具：绩效考核表的七要素

讨论：如何筛选绩效指标，避免眉毛胡子一把抓？

工具：绩效指标的“8项规定”

工具：AHP（层次分析法）

工具：定量指标评分的5种方法

工具：SMART

工具：定性指标评分的7种方法

工具：格里波特四分法

案例：Z公司的绩效指标体系（含营销、研发、设计、售后、后勤）

任务与产出：编制组织/部门/岗位关键绩效指标表

二、做清楚过程——绩效实施

案例：为什么好好的绩效考核捅了马蜂窝？

解决问题：管理者在绩效评估中的误区

解决问题：绩效评估方法的不足

1. 管理者在绩效评估中的误区及应对

2. 绩效评估的主要方法

1）平衡计分卡（BSC）承接战略

2）关键绩效指标法（KPI）突出要务

3）目标管理法（MBO）以终为始

讨论：如何解决“计划赶不上变化快”、“不考核不执行”等问题

讨论：如何解决360度评估法在中国“人情化”的问题

工具：STAR

工具：红绿灯考核法

工具：NNI否决项法

工具：强制分布法避免“鱼龙混杂”

讨论：如何优化强制分布法“一刀切”的影响？

案例：Y公司的绩效考评

任务与产出：编制组织/部门BSC考核表

任务与产出：编制组织/部门/岗位考核表

三、说清楚事实——绩效评估

1. 绩效评估的5个维度

2. 绩效评估的方法

1）平衡计分卡（BSC）承接战略

2）关键绩效指标（KPI）突出要务

3）目标管理（MBO）以终为始

4）等级评估法化定性为定量

5）360度评估法多角度反馈

6）强制分布法避免鱼龙混杂

3. 绩效评估方法选择的5个原则

案例：Y公司的绩效考评

四、谈清楚改进——绩效反馈

案例：一场不欢而散的绩效面谈

解决问题：绩效面谈不到位

1. 绩效反馈的4个原则

2. 绩效面谈的技巧

1）双方信任关系的建立

2）积极有效的倾听

3）语言表达的技巧

工具演练：汉堡原则

工具演练：SOFTEN

工具演练：BEST反馈

3. 绩效申诉的3个注意事项

任务与产出：与部属绩效沟通并记录

实践案例：B公司的绩效反馈

五、做清楚关系——绩效结果应用

引导案例：为什么“不了了之”、“你考你的，我做我的”？

解决问题：绩效结果应用不充分

解决问题：员工积极性不够

1. 绩效结果应用的3个原则

2. 绩效结果应用防范4问题

3. 绩效结果的7种应用

工具：GPS－II绩效改进导航系统

工具：九宫格

案例：W公司的绩效考评结果应用

第四讲：萃取智慧——建章立制

解决问题：组织智慧的“隐性、私有、随意和流散”

1. 规章制度建设的核心内涵

2. 规章制度的类别型式

3. 规章制度的5个基本要求

4. 规章制度编写的3个必要步骤

工具：“三符合”、“三规范”

工具：ESIS

工具：“泳道式”流程图梳理

案例：Z公司标准化建设

5. 规章制度宣贯的4个要点

案例：Y集团制度实施

6. 制度推行的4个动作

——“破窗”理论&“火炉”原则

工具：“四不放过”

讨论：企业如何艺术地实施制度？

7. 规章制度评估3要点

任务与产出：对现有1份规章制度进行修订或新编1份规章制度

第五讲：持续改善——解决问题

解决问题：管理者缺乏问题意识和分析解决问题的能力

1. 问题的3个要件

2. 问题的3种类型

3. 面对问题的“4种误区”

4. 问题解决的基本程序

案例：马组长与老田（日产训MTP教程经典案例）

1）系统评估状况——化繁为简分而化之；轻重缓急，举重若轻

工具：识别一级问题5步法

2）深入问题分析——准确定义；持续追问；确定根因

工具：鱼骨图

工具：5M1E结构分析法

工具：4W根因分析表

3）理性决策方案——理清思路；对比分析；科学决策

工具：投入产出分析矩阵

4. 发挥创造力的3个障碍

测试：9点游戏、灯泡测试

5. 从问题解决到工作改善

工具：ECRS

任务与产出：编制1份部门管理现状改善提案

第三篇：管理他人

导入：“霍桑试验”与“氧气试验”的启示

第一讲：发挥影响——提升领导

解决问题：管理者领导意识和领导力不够

测验：领导风格类型测评表

一、五种行为增影响

视频赏析：领导力从何而来

二、六类魅力得人心

视频赏析：改变要从自己做起

三、巧带部属提绩效

1. 知已解彼

工具：情境领导

2. 指挥若定

工具：明确下达工作指令5步法

——工作分配３原则

3. 熔炼团队

视频赏析：大雁之声

图文赏析：海豚捕食

工具：“五导”模型

4. 辅导技能

1）辅导的6个作用

2）辅导的6个时机

3）辅导的6个注意事项

工具：员工教导技术

工具：领导情景理论

工具：路径-目标理论

工具：GROW模型

工具：学习路径图

工具：SOJT

任务与产出：对部属成熟度进行区分，并匹配领导风格

第二讲：分身有术——适度授权

解决问题：管理者大包大揽，亲力亲为，忙、盲、茫，而部属得不到成长

导入：谁背上了猴子

1. 授权的3个障碍

2. 授权的8个误区

3. 授权的6个步骤

工具：授权清单

4. 授权的5个层级

讨论：如何规避反授权？

任务与产出：编制1份授权清单

第三讲：合作共赢——有效沟通

解决问题：不能获得上司认可、同事协作和部属支持

导入：4C理论

一、理念篇——提高重视

1. 沟通能力是管理者能力的基石

2. 沟通不畅的后果

工具：双70定律

3. 沟通的常见障碍与主要原因

工具：沟通的漏斗原理

4. 沟通的理念与心态——沟通的3个底层理念

工具：三脑原理

二、流程篇

第一步：事先准备

工具：基于DISC行为风格的沟通技巧

第二步：确认需求

工具：3F倾听技术

第三步：阐述观点

第五步：达成协议

第六步：共同实施

三、技巧篇

1. 提升跨部门沟通效率的途径

2. 提高亲和力，赢得信任，促进沟通力

工具：SOFTEN

3. 建立统一、透明的沟通平台

工具：乔哈里窗口理论

4. 培育简单、有效的沟通文化

工具：彼得德鲁克沟通“四项基本原则”

四、实务篇

1. 与上司沟通的技巧——如何汇报工作上司爱听？如何提出建议上司采纳？

2. 与同事沟通的技巧——如何寻求同事支持？如何化解与同事的冲突？

工具：跨部门沟通的底层原则

3. 与下属沟通的技巧——如何布置工作下属领会快？如何批评处罚下属