这次集团运营培训的内容主要包括三方面：运营会议宣贯、计划管理工作要点、集团运营管理精神传达。
一、运营会议宣贯
1、原则：经营调整会的意义为了促进交圈，调整要承责。不调整年度考核指标。
2、会议流程：集团经营会议一般安排在每周X，周一确定上会项目清单，会议流程如下：
①区域公司内部评审（会前）
会前需完成区域公司内部交圈评审，上报初审会资料时需一并提报区域负责人签字的上会申请单，目的是督促区域内部交圈达成一致意见。
②集团专业条线初审（会前）
集团收到区域上会资料后，组织集团专业条线初审，方式有召开初审会或线下初审，最终输出集团初审意见表反馈至区域，区域公司根据初审意见修改会议资料，修改过程中与集团各条线保持沟通，最晚于周一下班前上报最终上会资料（含初审回复意见表。对初审意见进行回复，不进行大幅度修改）。初审会的目的是提高会议效率，争取一次过会。
③项目承责追踪（会后）：跟踪闭环，区域层面建立承责考核机制。
按规定时间提报上会资料，杜绝插队上会。
3、关于供货考核规则：
①这次调整会模板对供货内容进行了修订：供货调整改为与年初签字版对比。
②供货的计划节点考核按半年度调整一次的规则进行考核；
③供货的月度奖惩按上调整会决策同意调整的时间进行处罚且调整的批次没有奖励；首开的奖惩按年初计划，不考虑调整会。对于刚好卡在调整会前的当月供货是否处罚，报集团视情况而定。
④如果对供货奖惩有异议，可以进行申诉。如果只是为了供货免于处罚而上调整会，可以直接以奖惩申诉表的形式进行申诉。
⑤集团对于供货的管控重点是关注供货是否匹配销售去化，而不是因为工程滞后而改变节奏。
4、重新上会需须增加关于首次上会问题回复页，会上针对该页内容重点评审。
5、经营调整会的三大模块：价格调整、供货调整、成本调整。
关于成本，其中有同事提问，成本偏差多大时需上会，原则上突破了目标成本都应该上会，不过为了提高会议效率，对于偏差金额比较小的，区域可以先与集团成本中心充分沟通，若达成一致，可以不上会，并及时告知集团运营中心。有一些老项目启动会时是费率招标，现在的动态成本差异较大，是否需要上会？具体要根据区域上报的项目资料，集团再进行筛选评估再决定是否上会。
6、数据测算：考核基准不变，但财务测算要按项目实际情况进行测算，比如计划节点时间、签约、回款等数据。两者不冲突。
二、计划管理要点宣贯
1、新项目计划编制：要求拿地X天内需上报区域平台相关责任人签字的里程碑及一级节点计划，计划编制时效性纳入集团对运营条线的考核。编制标准参考集团的全景计划制度和工程标准工期要求，原则为前紧后松。
2、全景计划汇报：节点计划完成率从系统取数据，节点完成X天内需发起工作汇报，且发起人在审批完成进行归档后节点方可核算得分，否则无法提取到数据。
①汇报时需上传相应附件，附件能证明节点完成文件和图像，如工程进度类指令单据/验收证明和现场照片，证件成果类证照扫描件等。
②汇报时对该节点完成或事物进行简单扼要说明，能够让审批能够看得明白，如工程进度达预售条件，XX楼24层，预售条件为主体结构1/3，于X月X日完成8层顶板混凝土浇筑，附件为浇筑令和现场照片。
③审核时，对不符合汇报要求及虚假汇报进行流程打回，对说明不完整进行补充说明，对完成情况进行审核确认。
培训过程中，及时进行提问和答疑。集团运营领导也对公司区域化后今后运营工作的方向进行传达，重点是业务下沉和管理提升。运营工作以计划管理为基础，集团将逐步过渡到重点关注里程碑节点，区域运营要深刻领会里程碑节点设置的背后逻辑和意义，才能更好的促进项目经营，项目经营的效果直接关系到区域发展。
简短的培训，却让大家更能明白当前集团的工作思路和导向，让过程中的工作操作更加清晰化。
