每9小时开一家新店，星巴克急了？
星巴克需要重新唤起消费者的认同
再有一周，星巴克就要迎来自己在中国的第6000家门店。
在过去的十年里，星巴克在中国内地的门店数量增长了近10倍，中国市场也由此成为仅次于美国的第二大市场。
然而，好消息背后也暗藏隐忧。
星巴克公布的2022财年三季度财报显示，星巴克中国营收5.4亿美元，同比下跌40%。在客流量下降43%，平均客单价下降1%的影响下，星巴克中国同店销售额下降了44%。
与此同时，中国本土咖啡品牌瑞幸的门店数量也超过了星巴克，这是星巴克入华23年里从未有过的事情。
面对竞争对手的合围，星巴克坐不住了。在近日举办的全球投资者交流会上，星巴克提出了“2025中国战略愿景”：未来3年，星巴克将以每9个小时新开一家的速度，将3000家新门店铺到300个中国城市。
一个激进的目标
3年3000家门店，这是个相当激进的目标。
要知道，在过去两个财年，星巴克中国也不过分别净增580+家门店和650+家门店。平均一年新开1000家，相当于在此前的基础上提升50%以上。
在外界看来，星巴克此举是捍卫其中国市场霸主地位的重要举措。自1999年在北京开设第一家门店以来，星巴克一直稳坐中国内地咖啡市场的头把交椅。在最高峰的2017年，其在中国的市场份额达到51%。
不过近些年来，星巴克在中国市场的发展并不顺利。在刚刚过去的第三财季（2022年4月-2022年6月），星巴克中国营收5.4亿美元，同比下跌40%。受到客流量下降43%和平均客单价下降1%的影响，星巴克中国同店销售额下降了44%。这也是星巴克中国连续四个财季同店销售额出现下跌，降幅从7%一路扩大到44%。
资深连锁经营专家文志宏告诉中国新闻周刊，星巴克业绩之所以下滑，一方面是因为疫情所致。星巴克的门店主要位于我国一二线城市，而今年上半年，北上广深等星巴克重镇均发生了不同程度的疫情。
星巴克中国告诉中国新闻周刊，在2022年第三财季，有超过1300家（接近四分之一的总门店数占比）门店都处于暂时闭店的状态。而本季度结束时，在近50个城市的约2000家门店都需遵照防疫要求而缩减开放堂食座位或实施其他限制。
“另一方面，星巴克正在被一众中国品牌合围，尤其是来自瑞幸的挑战，甚至在门店数量上，瑞幸已经超过了星巴克。”文志宏指出。
数据显示，截至2021年末，瑞幸咖啡门店总数已达到6024家，超过了门店总数为5557家的星巴克，一跃成为中国最大的连锁咖啡品牌。
今年上半年，二者的规模差距进一步拉大。截至二季度末，星巴克中国有5761家门店，瑞幸门店数量为7195家。
此外，Manner、Seesaw等咖啡新势力和喜茶、奈雪等茶饮品牌也在争相蚕食咖啡市场。
不过，在上海啡越咖啡有限公司董事长王振东看来，星巴克此举更多是着眼于未来中国咖啡市场的成长和空间。
此前，星巴克已经宣布，从2023财年到2025财年，计划全球和美国市场每年实现7% - 9%的同店销售额增长（高于之前的4%-5%）、每年全球收入要达到10%-12%的增长（高于之前的8%-10%）。
而随着美国市场的逐步饱和，中国市场被寄予厚望。星巴克计划从2023财年到2025财年全球净新增门店数增幅要达到7%，这方面美国市场的目标是3% - 4%，而中国市场要达到13%。
目前，中国是星巴克全球第二大市场。星巴克2021财年年报显示，中国市场贡献了星巴克全球12.7%的营收，仅次于美国市场。但这片市场依然拥有巨大潜力。星巴克中国董事长王静瑛表示，纵观中国整个咖啡市场，仍处于早期发展阶段，市场潜力巨大。
据艾瑞咨询发布的2022年中国现磨咖啡行业研究报告显示，2021年中国现磨咖啡市场规模约为876亿元，相较上一年增速为38.9%，预计到2024年，中国现磨咖啡市场规模有望达到1900亿元。中国现磨咖啡连锁品牌及门店多集中在南方市场及高线城市，北方和中西部市场以及低线城市的下沉市场仍存在较大渗透空间。
在星巴克的第一季度财报电话会议中，重回星巴克的创始人霍华德·舒尔茨甚至表示，中国市场的业务未来会比美国市场更大。
竞争激烈的市场
不过想要实现这一目标并不容易。
一方面，规模扩张势必需要巨大成本，这将考验星巴克的现金流。
数据显示，瑞幸20-60平方米的快取店占比92%，大多数快取店只需要3名以内的店员。2015年创建的Manner首店，其门店平均面积也不过10平方米。反观星巴克，由于主打“第三空间”体验，对门店和面积和地段要求很高，一般都在150-300平方米，且多位于核心商业区，此外还需配置5-6名员工。这也意味着更昂贵的租金、水电费用和更多的人员开支。
此外，星巴克在中国市场只有直营一种模式，虽然保证了统一的门店风格和产品质量，但也进一步增加了扩张成本。以上这些因素，都将影响星巴克的扩张速度。
而且随着消费习惯的变化，门店的重要性正在持续下降。
文志宏指出，外卖的出现，以及疫情防控常态化，改变了人们的咖啡消费习惯。“全渠道的扩张，已经成为咖啡市场创新的一个重要方向。”德勤去年4月发布的一份报告显示，相比起刚开始饮用咖啡时，“快咖啡”的消费场景占比已从53%上升至70%。
比起开店的成本，更需要担心的则是消费收缩。
国家统计数据显示，上半年社会消费品零售总额210432亿元，同比下降0.7%。其中，按消费类型分，商品零售190392亿元，增长0.1%；餐饮收入20040亿元，下降7.7%。餐饮行业降幅超出社零整体降幅。
而且出于对未来收入的不确定性，年轻人对咖啡价格的敏感度有所提高，消费时更注重性价比。人民网舆情数据中心、人民在线发布《2022本土咖啡消费趋势洞察报告》显示，消费者最能接受的现制咖啡价格区间是16-25元，其中已经平视现制咖啡的消费者们既要实惠，又要品质，追求性价比逐渐成为他们的主流消费选择。
根据星巴克最新菜单显示，目前在售饮品（包含咖啡融合冰淇淋）共有84款，其中只有9款价格不足30元，超过30元的产品为75款，占比为89%。相比之下，本土品牌在价格方面要亲民得多，瑞幸主要集中在20元价格带，茶饮品牌推出的咖啡大多不超过20元。
与咖啡颇为相似的茶饮行业，更早地察觉到到了消费风向的变化。此前一直主打高端的奈雪和喜茶，在今年上半年纷纷瞄准了20元以下的终端市场，先后对旗下产品进行价格下调，目前已没有3字开头的饮品了。
此外，目前星巴克的门店在一、二线城市的布局已经比较完整，市场饱和度比较高，再开3000家门店意味着要进一步下沉。但下沉市场的消费力能否支撑起星巴克的价格，还需要打个问号。
就在星巴克提出扩张计划的同时，“降本”正在成为餐饮行业的共识。此前多年一直高歌猛进的奈雪，在今年上半年放缓了开店速度。截至2022年6月30日，奈雪共有904家门店，净新增87家店。这一数据不仅远低于去年全年新增的326家，距离今年350家的目标也相距甚远。海底捞也在去年底发布“啄木鸟计划”，永久关闭了260家海底捞餐厅，另有32家餐厅暂时停业休整。
王振东表示，如果要在未来3年新增3000家店，星巴克需要对商业模型进行调整和突破，可能会有更多的产品线，更加年轻化，以此提高下沉市场的渗透率。
高溢价难以为继
不过开店就能解决所有问题吗？对此，王振东向中国新闻周刊分析指出，对于星巴克来说，光门店扩张显然是不够的，最核心的还是要提升产品力。
事实上，星巴克从遥遥领先到被逐渐追上，背后是中国咖啡文化的巨大转变。咖啡原本是一个“舶来品”，在国内咖啡发展起来之前，星巴克就是咖啡的代名词。不过，现在随着本土咖啡品牌的崛起，咖啡正在变得越来越茶饮化了。
“相比欧美人更愿意喝美式、拿铁这些传统的咖啡品类，中国的咖啡文化比较复合，而且受到茶饮文化的影响，中国消费者更爱喝风味咖啡。”王振东指出。在艾媒咨询统计的各大咖啡品牌热销产品中，不少都是口味香甜的产品，比如Manner的桂花拿铁或是瑞幸的生椰拿铁。
相较之下，星巴克的创新能力似乎略逊一筹。观察星巴克的菜单可以发现，依旧是30%是传统咖啡产品，30%是星冰乐和各类特调饮品，以及20%是食品和周边的传统模式。
对此，文志宏表示，星巴克创新能力不足，与其品牌调性分不开。“星巴克是全球连锁的咖啡店，基于这样的品牌定位，产品结构相对来讲是需要保持它的稳定性和一致性。而瑞幸是本土新兴品牌，更了解国人的需求，也没有那么重的历史包袱。”
值得关注的是，面对上述问题，星巴克正在做针对性部署。
在“2025愿景”中，星巴克宣布投资约11亿元的“星巴克咖啡创意园”将于2023年夏天在昆山建成投产，届时星巴克将完成从生豆到咖啡的全产业链本土化覆盖。
星巴克方面告诉中国新闻周刊，创意园包括了星巴克美国市场以外最大的咖啡烘焙工厂，每年可烘焙1.35亿磅咖啡。另外，园区内还有占地3.3万平方米的高度自动化、智能化的物流中心，以及一个面向公众的沉浸式体验中心。
文志宏表示，供应链本土化，可以进一步降低企业物流成本、生产成本，增强企业的生产协调能力，提升产品市场竞争力。
王振东则进一步指出，供应链实现本土化覆盖，优势不仅仅体现在成本控制上，还有助于提升星巴克的创新力。“过去中国消费者对于星巴克诟病较多的一点是烟味较重，那么现在是否可以根据中国的国情，将咖啡豆的烘焙度调得更浅一点？”
除此之外，星巴克还计划发力全渠道服务扩张。
星巴克计划到2025年，实现外送业务销售额为当前业绩两倍以上的目标，同时借助电商渠道，发力咖啡周边商品及礼品业务。到2025年，其电商渠道的销售表现预计将以30%的年复合增长率持续扩容。
星巴克中国希望，在未来3年里尽可能满足消费者们在各个生活场景中的咖啡需求。“至2025年，当前2500个覆盖办公楼、酒店等场所的‘星巴克咖啡服务’点位将翻倍至5000个。星巴克即饮咖啡也将进入550万个商超及便利店，与其他渠道的业务形成合力，提升品牌知晓度和市场渗透度。”
王振东指出，从根本上来说，星巴克需要重新唤起消费者，尤其是年轻人对自己的认同。过去，撑起星巴克高溢价的是它所推崇的“第三空间”概念。但当消费需求不断转移到线上后，年轻人感知不到所谓的“第三空间”，这个时候高溢价就难以为继，消费者对星巴克的认同感自然也会下降。“因此，如何创造新的附加值，是星巴克自我革新的重要一步。”
参考资料：
咖啡的“中国化”大改造，第一财经杂志，2022-3-23
躺赚10年的星巴克，也要卷一卷了，豹变，2022-09-20
星巴克之父重掌咖啡帝国，老咖难降中国新咖，雪豹财经社，2022-04-18
作者：余源
来源： 中国新闻周刊