HR，你如何证明培训有效？按照文中的方法做吧
经常听到有读者抱怨：“销售业绩下降了，就说是培训的问题；销售业绩提升了，又说与培训没关系。责任都是自己的，功劳都是别人的。”
遇到这样的情况，我通常会支招：自己的工作是否有效，不能光靠别人的一张嘴，要凭自己的证据。
对方又会说：“培训又不像销售那样，结果可以量化，我怎么才能证明呢？”
于是，我根据《培训师成长实战手册：培训需求诊断和调研》一书中的步骤，提供了图1。
图1 “销售额增加是否跟培训相关？”的分析
从图1可以看到，针对销售额增加的原因进行分析，首先要确认是人为因素吗？因为培训只能解决人的问题。
就算是人的问题，那这些人是否参加了培训？培训的内容是否与学员的需求匹配？如果匹配，学员培训后是否运用了呢？
当以上所有问题的答案都为YES，且能提供有说服力的证据时，才能证明培训有效。
由此可见：虽然培训不像销售那样容易看到结果，但我们可以通过展示过程资料来证明培训的价值所在。
如何才能获得这些数据、资料，且让其具有说服力呢？
《培训师成长实战手册：培训需求诊断和调研》书中提供了四个途径、四大工具、七大方法。
1.四大途径
四个途径是指面谈、问卷、电话访谈、网络沟通。在图1的不同阶段，可以根据实际情况选择不同的途径。
2.四大工具和七大方法
针对图1的每个阶段，我提供了相应的工具和方法，如图2所示。
图2 证明培训是否有效 的工具和方法
图2中“问题树模型”的工具、方法，是指图3的四大工具和七大方法。
图3 问题树模型 的方法和工具
了解图3详情，可点击 什么是问题树模型？ 或查阅图4这本培训工具书。
图4 苏平老师著作，《培训师成长实战手册》系列第一本
综上所述，要想证明培训是否有效？需要从前、中、后三个阶段入手，并保留过程证据。
1.培训前
培训前包括两个部分：培训需求调研和课程设计。
（1）从培训需求诊断和调研这个源头开始，先找到企业或部门最急需要解决的共性问题，对其进行分析，明确学员们欠缺的问题点，并提供有针对性课程内容。这是培训有效的前提。
例如，当销售部门提出销售业绩下降，要做销售技巧培训时，HR可以跟销售部门一起用鱼骨图分析，看看导致销售业绩下降的关键原因是什么？
如果是公司制度、流程、福利等方面的原因，即使做了培训，也难以解决销售业绩下降的问题。
如果是人的原因，要明确是销售人员的问题，还是管理者的问题，然后为责任者提供相应的培训。只有找对人，才能做对事。
（2）有了符合学员需求的内容，还要有能够促进学员参与、吸收和学以致用的授课方式。《培训师成长实战手册：引导式课程设计》书中提供了具体的步骤、工具和方法。
此外，无论在培训需求诊断还是课程开发阶段，都要跟学员的领导建立良好关系。
通过了解他们对问题的看法、对解决方案（即课程大纲的内容）的建议、关于培训后跟进的意见等方式，使他们成为自己的同盟军，在培训后跟进和培训效果的证明方面起到应有的作用。
2.培训中
学员是培训是否有效的主体，他们是否能在培训结束后学以致用，不但取决于课程内容，也跟授课现场的学习效果息息相关。
例如，一堂销售技能的课程，如果由作为销售高手的培训师夸夸其谈，即便学员觉得有道理，但若缺少了课程中的演练、点评和总结，学员培训后依然不会用，因为技能无法靠听而掌握，必须通过操作进行刻意练习。
3.培训后
培训后的运用，是关键的临门一脚。就算培训前、中都做得不错，如果没有让学员们制定培训后的运用计划并进行跟进，就难以收集到学员们学以致用的证据，也就无法证明培训是有效的。
培训后跟进的方式很多，例如，测试、电话访谈、神秘顾客拜访、运用案例分享等，可以根据企业的实际情况来选择合适的方式。
具体如何进行，在培训开始前，就要跟学员的直接领导沟通确定，明确各自的职责，以便落实跟进和获得相关的数据、资料，为自己的证明增加说服力。
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