事情是这样的：
一个朋友去年底跳槽到一家新公司担任培训主管的岗位，面试的时候人事经理很肯定的许诺：公司正处于高速发展期，对培训工作很重视，立刻马上会增加培训部门的编制，让她先把培训框架搭起来，朋友觉得挺符合自己想拼想干的规划，就欣然入职了。转眼过了年，却感觉公司好多投入都暂缓了，就连去年底因疫情反弹延迟的项目到现在都没有要重启的意思，培训上的投入更是拙荆见肘了，看来就只有光杆司令了，她感觉自己太难了，想让我给她点建议，要人没人，要钱没钱的时候应该如何推动培训呢？
话不多说，咱们直奔主题，今天来聊聊一个人的培训部门怎么把培训做得风生水起。
先来说说思路层面：
第一步：多执行，少规划
具体来说就是多做执行层面的事，规划层面的事暂时少想；先将培训的具体事务推进起来，做好需求调研，做好开课计划，落实每次课程的效果，能先做好这些就已经很成功了，借助执行的效果来增长培训口碑。如果什么时候听到大家对培训组织的工作都很认同甚至夸赞的时候，就表明第一步已经走顺了。
第二步：多跟进，少评价
具体来说就是培训后要多贴近学员，了解训后反馈，跟进培训效果，不要过多对学员进行评价，树立培训是要贴近员工需求为出发点的第一印象，提供培训后的跟进，就相当于延长了培训的服务时长，建立更加的客户体验感。不要一开始营造太强的培训考核，能力评价这类的感受，比较容易产生对立感。
第三步：多解决问题的培训，少理论意识层面的培训
具体来说就是多开展可衡量培训效果的问题解决类的培训，少一些枯燥的理论类的培训。这点的目的很单纯，就是为了让员工对培训产生持续性的期待，一点一滴的改善让大家看到能力的提升与变化。培训不是走过场，培训是练就真本事的好机会。
再来聊聊实施层面：
1、培训需求：找准关键客户，找准关键问题
这个点虽然有点老生常谈，但很多朋友还是会有偏差，我始终坚持的就是2/8原则，80%的培训需求针对业绩贡献最大的部门，20%留给其他支持部门，培训计划的制定也是如此对应，在后期工作量上就会有明确的重点，不至于迷失方向。
2、培训计划：计划不在于多在于精准
培训计划切忌长篇累牍，看了自己都觉得完成不了的样子，通常核心的课程不超过5门，因为要预留充足的培训跟进时间，如果把时间都消耗在各种培训组织上，就无法投入在能够有价值产出的工作上了。
3、培训资源：“拉帮结派”
培训部门只有一个人，就得多“拉帮结派”，培育虚拟的团队，我经常采用的方法是从公司的花名册和招聘入口挖掘，再小的公司也会有优质的人才，找到他们，结交他们，让他们成为潜藏在各处的培训团队，有能力授课的可以成为讲师，技术能力见长的可以成为培训跟进的教练督导。这样就能缓解紧缺的人手问题。
4、培训实施：课程短小精悍，课堂小班化
课程围绕具体的问题解决开展，学员小班化，培训通知给到有具体需求的人员即可，这样才能确保参训率和投入度，也有利于训后的培训跟进，人数可控，效果可期。
5、定期复盘
每个月对培训计划和达成情况进行总结复盘，关键可以从计划达成率，培训参与率，培训目标的达成率等具有实际价值的数据入手，并且定期公告在公司的办公平台上，即可以呈现工作进度，又可以让领导看到工作成果，对培训工作关注，有助于必要时培训资源和经费的申请，这些大家都懂的。
结语：希望今天的内容能够给到正在孤军奋战的培训朋友一些思路